從專案管理的範圍，專案管理可分為單一專案管理和多專案管理。多專案管理是伴隨專案管理方法在長期性組織中的應用而形成的管理模式，是站在組織層面對所有專案進行篩選、評估、計劃、執行和控制的管理方式，涵蓋了多個專案的全生命週期的管理。站在長期性組織發展角度，如何對多專案進行有效管理，在理論和實踐上還面臨巨大的挑戰。
1多專案管理面臨的挑戰
經濟全球化徹底改變了組織活動的範圍，增加了競爭環境的不確定性;科學技術的應用進一步加劇了組織的競爭;採用柔性生產方式以適應多樣化的消費需求給組織管理帶來了許多新的問題。這些情況推動了專案管理在長期性組織中的應用，但同時也帶來了多專案管理的挑戰。
1.1如何動態整合資源適應多變的環境市場競爭的加劇與客戶需求日趨個性化，使得長期性組織的任務日趨專案化，長期性組織傳統的垂直式管理日趨弱化，取而代之的是橫向溝通、流程管理;組織中臨時性、一次性的工作逐漸增多，甚至超過了傳統的職能管理工作。在此環境下，如何構建一個基於專案的長效管理機制，動態整合組織內外的資源來適應多變的外部環境，已經成為長期性組織的迫切要求。
1.3如何應對多變的專案在複雜多變的環境下，專案本身涉及的專業越來越廣泛，專案內部關係也更加複雜，專案從最初的目標明確、過程單一，演變為目標與過程都具有非常大的不確定性。不僅實現專案目標的過程呈現多樣化趨勢，很少專案能按照原定目標不進行變化就能完成。長期性組織需要建立對應的變化管理機制，來應對專案的眾多不確定性。
2多專案管理的主要概念
多專案管理經過了專案群管理、專案組合管理、專案化管理的概念階段。自20xx年起，專案管理理論上開始將專案/專案組合/大型計劃管理與組織戰略相結合，並開始應用組織專案管理成熟度評估等新技術。20xx年，美國專案管理學會(PMI)推出針對組織的第一套標準《組織級專案管理成熟度模型(OPM3)》;20xx年10月，釋出《TheStandardforPortfolioManagement(專案組合管理標準)》，代表著多專案管理的理論逐步走向體系化。 1專案群管理(ProgrammeManagement)專案群管理，也有稱大型計劃管理。PMI基於專案的聯絡，對其定義為：專案群是一組相互關聯並需要進行協調管理的專案，用於獲取單個專案無法獲得的效益。專案群管理具備三個特徵：多個專案、統一戰略目標、統一配置資源。
多個專案是指專案群由若干個相關聯的專案構成，這些專案相互間有一定邏輯關係，或者有類似特徵。統一戰略目標指專案群有一個明確的戰略目標，組成專案群的若干個專案雖然各自擁有具體目標，但總體上都為專案群的統一目標服務;統一配置資源是指為實現專案群整體目標，多個專案間會存在頻繁的資源衝突，需要在專案群範圍內科學、合理地安排資源。
專案群管理的重點是整合管理。這種整合不是要素之間的簡單疊加，而是將多個要素有機組合成一個系統，從而提高系統的整體功能。專案群管理的整合包括三個維度的整體整合：多專案之間決策、計劃、實施、控制、評價等全生命週期的整合，多專案之間質量、成本、費用等管理要素的整合，業主、供應商、承包商等專案參與方的管理組織整合。 2專案組合管理(PortfolioManagement)20世紀50年代，美國經濟學家HarryMarkowz提出了投資組合的概念，從風險和回報的角度評估所投資資產的價值和收益，形成了現代投資組合理論(ModernPortfolioTheory);1981年沃倫麥克法蘭(enMcFarlan)將現代投資組合理論運用到專案的選擇和管理中，建立了專案組合的.運作方式。PMI對專案組合管理定義為：在組織戰略的指導下，根據組織可利用的資源，進行多個專案或專案群的選擇和支援。
專案組合管理採取自上而下的管理方式，重視專案的選擇，強調做什麼專案。它先確定企業的戰略目標，優先選擇符合企業戰略目標的專案;通過專案承擔的成本、存在的風險以及潛在的收益三個關鍵評估標準來衡量專案，幫助組織將精力集中於產生最大價值的專案，從而將專案組合與企業目標結合在一起，獲得專案之間的恰當平衡和組合;通過為最有價值的專案設定優先順序，來最優化專案組合的價值，確保專案實際實施和運作與企業目標保持一致。
專案組合管理理論包括專案戰略定位、專案分析選擇、專案組合優化、專案組合決策、專案實施與跟蹤管理等內容。通過明確戰略目標來選擇納入專案組合進行管理的專案，通過專案分析選擇、組合優化與決策最終確定組合的具體內容和專案的優先順序，最後建立對應的管理機制動態管理專案實施過程，確保實現組織的戰略目標。 3專案化管理(ManagementByProjects)專案化管理是從專案管理的逐步推廣和深入中發展起來的,它萌芽於專案型組織，最初是對專案型組織中如何更好地管理專案的理論探討與實踐總結，之後作為一種有效的管理手段擴充套件到所有長期性組織，也常稱為組織專案化管理。與之類似的概念還有企業級專案管理(EnterpriseProjectManagement)。
C-PMBOK2006中對專案化管理定義為：一種以專案為中心的長期性組織管理方式，以專案為導向，面向環境、市場、客戶驅動構建柔性組織結構，強調部門間的溝通與協調，通過減少管理層級，實現組織結構的柔性和扁平化。
專案化管理與一般企業管理區別在於：專案化管理從具體專案出發，把公司的戰略轉化為具體的產品或服務，而一般的企業管理往往著重從戰略角度為企業的產品、市場等進行定位。專案化管理不僅管理企業中典型的專案，如新廠房建設等，更重要的是將企業運作中的創新活動當作專案對待，進而對其實行專案管理，如：企業投融資、新產品研發、薪酬體制改革等。它是一種複合管理，其目的是在確保時間、技術、經費等資源和要求一定的條件下，以儘可能高的效率完成組織的預定目標，讓所有相關方滿意。
從如上多專案發展的歷史看，多專案理論從最早的強調共同目標，到專案化管理強調將整個組織活動視同專案進行管理。這些理論共同的出發點是立足專案管理思想，探討如何保證專案目標的實現。但是，關於組織中兩個基本活動專案與作業之間相互作用的論述與研究不多。從實踐的角度，如何濃縮作業中的問題為專案，以及如何將專案成果固化到作業中，都是關係專案成敗及成效的重要方面。