市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求企業經營更加深入化和細緻化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的侷限和威脅卻逐漸顯現，對銷售渠道的重新整合成為企業關注的話題。
銷售渠道是企業最重要的資產，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，起到物流、資金流、資訊流、商流的作用，完成企業很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。
二、銷售渠道的變革
傳統銷售渠道中的經典模式是廠家——總經銷商——二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，這樣的銷售網路存在著先天不足。在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網路中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規發展。多層次的銷售網路不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規範的操作手段如競相殺價、跨區銷售等也常常造成嚴重的網路衝突；更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網路漂移，可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網路進入了一個多元化發展的新階段。
首先，渠道體制由金字塔式向扁平化方向轉變。傳統的銷售渠道呈金字塔式的體制，因其廣大的輻射能力，為廠家產品佔領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過於求、競爭激烈的市場行銷環境下，傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點：一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙於效率的提高，且臃腫的渠道不利於形成產品的價格競爭優勢；三是單項式、多層次的流通使得資訊不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執行落實。因而，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品的銷售量。如部分企業採用廠家——經銷商——零售商模式供貨；一些企業在大城市設定加工配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。
其次，渠道運作由總經銷商為中心，變為終端市場建設為中心。銷售工作千頭萬緒，從銷售網路開發到經銷商開發、從鋪貨到促銷，內容繁多，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者見得到；二是如何把產品鋪進消費者的心中，讓消費者認同。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。在資源經濟時代，企業還多是在銷售通路的頂端，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。但是當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場運作方式的弊端越來越明顯。為擺脫這種銷售方式的束縛，越來越多的企業開始以終端市場建設為中心來運作市場。廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確而迅速地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的產品促銷活動，激發消費者的購買慾，使消費者認同產品和公司的品牌。
第三，渠道建設由交易型關係向夥伴型關係轉變。在傳統的渠道關係中，每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在夥伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關係變為“我們”的關係，由油水關係變為魚水關係。廠家與經銷商一體化經營，實現廠家對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。