企業接班人是培養還是引進?

“從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。” James C. Collins 在他那本著名的《從優秀到卓越》裡說。的確，人們不得不驚歎於美國GE公司前CEO傑克·韋爾奇是如何花了4年時間來精心挑選和培養接班人的。然而我們也必須看到，也有相當數量的，通過引進CEO，使企業發生了巨大的變化。比如說，1993接管IBM的郭士納，原一個美國食品菸草公司的老闆，把從1990年到1993年連續虧損168億美元行將崩潰的藍色巨人重新帶入輝煌，變成一頭會跳舞的大象。關於這個，兩種觀點莫衷一是，各執一詞。　　引進還是內生，這是一場賭博，有人說。　　自己培養的接班人，利益多多　　首先，企業自己培養的接班人對企業忠誠度相對較高，接班後一般不會離開企業。畢竟，有一些優秀的侯選者在企業階段中已經離開了企業。留下的，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業工作了相當長一段時間，其忠誠度是較高的。一旦成為企業的負責人，長期幹下去的可能性非常大。而一個引進的接班人，如果不能在企業紮下根，選擇離開的機率較大。微軟總裁，從杜家濱、吳士巨集、高群耀、唐駿到陳永正，一直不斷變化。毫無疑問，這是微軟在中國發展業務的因素之一。　　其次，內部接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力。市場競爭比較激烈，專業分工非常細緻。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業內部培養的接班人，一般都是從企業基層一步一步走上來的。他深諳行業執行之道，在行業內有足夠的資源。比如說，和供應商、客戶、機構，都有密切的聯絡。因此，能夠調動資源，相對容易地帶領企業發展，塑造企業競爭力。而一個從其他行業來的CEO，可能會做出違背行業的決策，給企業帶來損失。在美國，外聘CEO對企業進行的改革，失敗的案例不在少數。　　第三，內部接班人能夠保持企業戰略的連續性。很多CEO在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業的發展方向和目標，但由於健康、年齡等原因，不能繼續貫徹實施。他也非常希望下一繼任者能夠延續現有的路線，不要改變企業的發展方向。在這方面，內部培養的接班人更容易理解和執行前任者的意圖。而新來者可能會新官上任放三把火，把原有的發展計劃燒掉，另起爐灶。　　第四，內部接班人更容易在企業內部開展工作。內部接班人在企業內部有一定的威望，熟悉企業文化和內部規則。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著遭到企業內部抵抗的風險。眾所周知，GE公司是培養美國大企業CEO的學校。然而，《財富》雜誌的一份表明，34位從GE公司畢業的CEO，半數人員並沒使企業發展得更好。現有GE執行長伊梅爾特的話解釋了箇中的原因。他說：“我們的整套體制就是員工適應GE的體系。”　　引進接班人，精彩不斷　　首先，引進接班人掌控大型企業的綜合能力、經驗可能比內生接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業擔任一把手的經驗，有些引進的接班人曾經有過非常輝煌的業績。而內生的接班人可能是企業的`第二甚至第幾負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內生接班人的弱項。韓國三星公司為培養內生接班人，就要求他們的高層管理者要經常和日本索尼、東芝的總經理對話，甚至當面請教。他們認為，即使是多看兩眼世界知名企業的負責人，也會提升管理者的素質。他們就是這樣讓內生接班人儘量提高綜合管理能力和素質的。然而，並不是所有的，進一步說大多數的企業還做不到這一點。　　第二，引進接班人可能會具備內生接班人所不具備的特殊能力。當企業發生重大變革時，比如說規模迅速擴大、運作方式發生變化、經營區域發生變化（區域公司成為全國公司、全國公司成為全球公司），企業就會對接班人的素質和能力有特殊要求。而這些要求可能企業內生接班人所不具備的。筆者接觸到一家處於關鍵發展階段大型紡織企業的負責人，他是工程師出身，對生產製造、工藝標準非常熟悉，然而對於資本運作、現代人力資源管理、營銷等領域卻知之甚少。該企業作為一家傳統制造企業，也缺少這方面人才，這無疑將影響企業的發展。，我國很多大型企業都在逐步走向世界，實施全球化戰略。然而，不是所有企業家都有這個能力，在歐美市場上馳騁。因此，向全球招聘高階管理人員就勢在必行了。　　第三，如果需要時，引進接班人會更有力度來改組與再造企業。內在接班人在企業呆得時間久了，在頭腦中存在著大量的固有的觀念，有時反而看不到企業存在的問題，認識不到問題的嚴重性和緊迫性，或者說是雖然認識到，卻囿於面子不敢迅速行動。引進接班人卻不是這樣，因為董事會在注視他，要求他短期內完成一幅良好的答卷。他必須創新，必須開拓，在引進他自己的同時，就引進了新的觀念、作風和管理方式，給企業帶了新的營養，帶來新的氣象和改變。　　孰是孰非，具體　　孩子是自己的好？外來的和尚好唸經？　　不論是內生還是引進，都各有利弊。有大量的例項，能夠為兩種觀點佐證。顯然，以內生為主的觀念佔了上風。但還要是具體情況具體分析，不能絕對化。　　在下列情況下，內生接班人的方式更好：　　傳統型穩健性的 這種企業一般集中在製造業，行業速度遲緩、行業領先企業的市場佔有率比較穩定，“敬若神明”的外來者，也不大可能使企業發生多大的變化。　　企業戰略比較明確時 企業發展方向與目標已定，內生的企業家可以蕭制曹隨，按既定的方針駕馭大船即可。　　企業已建立一套人才儲備、培養機制 企業的成功，很多都歸功於傑出的企業家。然而，有相當一部分企業家，作風果斷，權力集中，甚至不允許有其他的意見。大樹底下不長草，優秀的企業家身邊特別缺少優秀的管理者。沒有配套的人才培養機制，企業也無法產生內生的接班人。　　在下列情況下，引進接班人是個好的選擇：　　經營活動發生巨大變化時。比如說，從一家地方性企業發展為全國性企業，從一家全國性企業成為一家國際化企業時。再者，從一家制造企業發展成為商貿企業時，從一家傳統企業發展成為高企業時，從專業公司發展成為綜合性集團時。　　出現行業性整合時 2004年12月28日，中組部宣佈由寧高寧接任中糧集團負責人時，人們感到既意外，又符合情理。作為原華潤集團的總經理，寧高寧過去幾年業績有目共睹，特別是產業整合和資本運作能力，在業內產生了重大的。而今天的中糧集團，似乎與過去的華潤有太多的相同點。因此，寧高寧是理所當然的最佳人選了。　　企業出現重大危機時 當企業內部束手無策時，就需要請來扭轉乾坤的英雄。　　內生還是引時，主要考慮三大類因素：一是外部環境、市場狀況、技術發展、競爭態勢；二是考慮企業現實發展情況、如戰略制訂與實施、發展階段與方向、管理體制與機制；三是內生接班人與引進接班人比較。　　無論是內生還是引進，有一點是相同的是，企業必須做好內部培養接班人的計劃和工作，儲備內部接班人。這將對企業的發展產生巨大而深遠的影響。如果說是至命的，那也絲毫不過分。