篇一：員工工作感想
來到金玉普惠公司已經一年了，在金玉普惠公司嚴格的淘汰制度下，我現在也可以說是“老員工了”，但在銷售部我還是一名新人。
在銷售部的日子我學習到了很多也得到了很多，在工作上：做事情學會了多想想多問問的習慣，在勞動中鍛鍊了自己的耐心和恆心同時，也知道了父母掙錢是多麼的難，更是知道了工人們掙的錢是無數汗水換回來的！還有就是金玉普惠公司發展是多麼的不容易，同時也改掉了自己粗心大意馬馬虎虎的壞習慣。生活上：從以前的沉默寡言變得活潑開朗了高興，更多的是在人際關係上得到了鍛鍊，在這裡的同事之間就像是一個大家庭一樣，在工作中是自己的上級是自己的同事，在生活上就成了自己的叔叔阿姨，自己的兄弟姐妹。在上班的時候上級領導會教導新職員怎麼才能做好工作怎樣去做一件事情，和做工作的方法，在生活上也會得到關心照顧。
這些對於剛剛走入社會的我們是非常重要的，因為我們的羽翼還沒真正強壯結實。
當得到訊息要調入銷售的時候心情是很激動的，因為銷售在公司地位是很高的，也就是說公司相信我能做好這分工作，在這裡我所接觸的是直接面對客戶，這和我以前做的工作是有根本的區別，如果說我以前的工作幹一件事可以多花一些時間去準備，那麼在銷售的時候我必須在幾十分鐘或幾分鐘之內去把對手打到，用最高的效益做到最好，銷售的職員不多但工作都非常具體明確，作為新鮮血液的我在銷售能做的並不多，因為我的經驗我的閱歷還沒有真正的算的上一個合格的銷售員。所以大家對我的期望值很高，都在細心的教導培養我，我也會努力學習因為我知道在其他公司是不回有人來“教”你的。
一切都是從零開始，一點一滴的學習，從以往的認識中改變自己，在採購的過程中，1，我知道了怎樣與人交流，怎麼去和客戶交流。2，學到了怎麼正確的對待不同部門的態度方法。3，學到了許多銷售內勤的工作，懂得了怎樣才是正確的待人接物，同樣也學習到了如何處事，在工作期間，我也成功了簽了許多單子，這些極大的豐富了自己的知識。
在今後的工作中我會努力的提高自己的業務水平，積極參加公司組織的活動 我深知作為金玉普惠中的一名銷售員的責任，也深感一個銷售員的光榮，成績屬於過去，未來才屬於自己，作為一個青年，我知道我的工作才剛剛開始，我惟有勇於進取，不斷創新，才能取得更大的成績。
篇二：工作心得體會總結
剛剛加入一個公司、組織、團隊的同事被稱作“新人”。“新人”渴望儘快融入新的環境之中，渴望自我實現，渴望機會與成長；然而面對全新的領域、產品、工具和流程，往往覺得無所適從，因為要學的東西太多而不知道該從何入手。經理們一方面希望“新人”們快速成長，另一方面又迫於時間的壓力和對交付產品質量的嚴格要求無法給予充分的培訓及鍛鍊的機會。組裡的“老人”，尤其是mentor，都期望能有人接班，幫助他們承擔儘可能多的工作，但同時也因為每個release時間緊迫，而教別人做遠不如自己做的快，所以不可能事無鉅細的給“新人”以指導。矛盾就這樣產生出來了。
經理們說：“新人”仍然無法獨立承擔工作，還是把這項工作交給組裡有經驗的人吧。 Mentor說：我太忙了，沒辦法什麼都給你講到，你有什麼具體的問題嗎？
“新人”們說：我得不到足夠的培訓，得不到有力的支援，得不到實踐的機會。
這些矛盾和挑戰，“新人”該如何積極面對，他們應該做些什麼樣的準備，從而調整自己的心態，完成從一個學生到一名公司員工的蛻變？經理和mentor們在這個過程中也應該採取積極的措施，但是他們應該怎樣做不是我要說的重點，我只想從“新人”自身說說我的想法。
一、對企業文化的感受、瞭解、認同、接受和實踐
加入一家公司，一個組織或一個產品的小組，最先需要了解和適應的是它的文化氛圍。一個公司有一個公司的文化，同一個公司裡的一個團隊還可能有其獨特的次文化存在。文化絕不是一個虛無縹緲的東西，而是一個你置身其中，留心一下，就會體會和感受到的真實存在的東西。它代表著一個公司或一個團隊的價值觀以及看待問題、處理問題的方法論。我們部門的總監在宣佈他要離職去創業的部門大會上，我問他回顧十幾年的朗訊職業生涯，他認為最重要的，對他自己創立的公司最有價值的是什麼。他的回答就是，朗訊的企業文化。
朗訊的企業文化是什麼呢？剛進入公司時，當時青島朗訊研發的締造者，Amy Sun女士，每天掛在嘴邊兩件事，一是企業的價值準則，二是SMART原則，指導我們如何做人，如何做事。 先說企業的價值準則，也就是公司招人、用人、評價人的原則：
1. integrity - 為人正直，這是底線原則，這個條件不滿足，其它都是浮雲。什麼是integrity，體現在哪些地方呢？誠實、守信、尊敬他人，以及不竊取公司公共財物，不虛報報銷發票等等。
2. technical - 萬事以技術為基礎，朗訊是個技術型的公司，尤其是在研發，你的技術能力強，就會贏得他人的尊敬，你就會得到更多的表現的機會，從而強者更強。如何才能增強自己的技術實力？對於“新人”而言，看到的是已經絕塵而去的跟自己有著很大差距的“老人”們，和越來越複雜的系統和產品，有時難免會感覺力不從心和灰心喪氣。不過從另一角度來講，這對“新人”而言也是好事，因為你可以有很廣泛的資源可以利用，當你碰到任何難題，你都可以找到人幫助。當然，我不是說一碰到難題就找人問，而不去自己動腦子研究，而是說，當你感覺走投無路的時候，你可以很容易找到人幫忙，別人的一句提醒或一個點撥就會讓你馬上柳暗花明。
3. initiative - 主動性非常重要，主動性確實非常重要。什麼是主動性，都體現在哪些方面呢？熱情積極的工作態度、主動回報自己工作進度的習慣、多走一公里的進取精神、問題到我為止的勇氣、自己不忙時主動幫助他人的精神等等。很多人講在工作中不喜歡被他人"Push"，其實那是因為你的主動性不夠，一個有主動性的人是不需要他人來push的，他/她會主動回報自己的進度，碰到問題主動需求幫助，自己的事情做完之後主動幫助他人或申請新的任務，對於這樣的員工，還需要老闆push嗎?!
4. English - 這是公司global發展的需要，我們有一個英語的工作環境，雖說不需要你的英語一定要多流利，但是作為一種工具，會對你的技術提升，溝通能力都有著很大的幫助作用。記得我們剛到公司時組織看training VCR，當大家看的頭昏腦脹、昏昏欲睡時，聽到跟著VCR上的培訓老師一起發出的零星的笑聲，是讓大家普遍感覺“恐怖”的一件事。而事實也證明，那些一起笑的人，那些能聽懂的人，無不走在了眾人的前列。而也有人因此而掉隊，最終不得不含恨離開。
那什麼又是SMART原則呢？有人講，不但要努力工作(work hard)，還要聰明的工作(work SMART)。這裡SMART既是說聰明，又是在說這樣的一系列原則：
S - Specific 是說在制訂工作計劃、設定工作目標時一定要具體，大而空的目標會讓人無所適從，不知道該從何入手。“aim small, miss small”，曾經看到過有的“新人”在2分鐘的
English presentation的主題是介紹一個系統的architecture，結果很明顯，她什麼也沒講出來，聽者也是不知所云。
M - Measurable 制訂了一個明確的目標，還要有具體的可衡量的方法去跟蹤、評價這個目標。例如我們每個release中都會有明確的feature list，而且，對於每一個feature，都要求設定其milestone，預先估計在什麼時間可以完成哪些工作。有的“新人”會有這樣一種感覺，領導總是隻關心結果而不關心過程。其實，一個好的結果必然是由一個好的過程產生出來的，在一個可被衡量、可被度量的目標實現的過程中，milestone就是領導關心的過程。如果你達到了，說明一切OK；如果碰到了什麼麻煩，比如requirement中途變動、出現了難以預料難以解決的問題，而導致milestone無法達到，這時應該主動報告這些問題，你正在採取的措施以及需要經理提供的支援。
A - Attainable 一個具體的可被度量的目標應該首先是一個經過理性分析後的可以實現的、可以在預計時間完成的目標。公司以前採取的專案管理方法中，在PjM跟所有人開kick-off meeting時會把你預計完成任務的時間段砍掉50%，留作buffer，然後根據buffer消耗的'狀態對專案進行管理與評估。現在採用的專案管理方法中雖然不用這樣的方法了，但是仍然鼓勵大家在做估計時留有餘地。《人月神話》中講過以人月為單位進行專案管理時經常會出現這樣一種狀況，就是試圖通過增加人數來追趕專案的進度，既然5個人在3個月中無法完成20人月的工作，那就再增加兩個人進去。不是說這樣做一定不可以，而是在增加人之前先認真分析，無法完成的真正原因是什麼，如果只是單純的工作量的問題的話，通過增加人手或許可以完成目標，但是如果是因為其它原因，如客戶需求不明確，實現方案與系統架構衝突等，增加再多的人也無濟於事。
R - Relevant 設定一項工作目標時，其相關因素常常會被忽略。雖然某項工作、某件產品、某個功能是由我們組來完成，我們往往都是站在自己的立場上思考問題，但是要記住的是，還有很多相關的工作、相關的人、相關的產品和相關的功能存在，這些因素我們同樣無法忽視。比如說我們設定某一天為Code In Load的時間，這一天不單單是我們自己完成coding的時間，還要了解那天是否有load可以把自己的code提交上去，跟自己的相關的code是否也能在那個時間提交，給自己做code inspection的工程師是否有時間完成。曾經經歷過這樣的專案因為其它相關網元無法完成而被取消或推遲，但是自己已經付出了很多的時間和努力了。這樣的專案做多了，不但對資源是一種浪費，對員工的自信心也是一種打擊。
T - Time-bounding 毋庸置疑，時間因素是制訂計劃、設定目標中的關鍵因素，一個缺乏時間點的計劃等於空白。時間的粒度也體現出專案管理的精細程度。在目前的流程中，一般是以人月或人天來衡量一項工作的大小，在敏捷開發的流程中則要求精確到小時。這只是一個方法問題，適用於不同的專案、不同的團隊，或同一團隊的不同時期或不同的團隊成員身上。
二、建立自己的人脈網路
在我剛剛加入公司時，一位mentor對我說，同時也是幾十年前當他剛剛加入公司時他的
mentor對他講的，就是要建立自己的人際網路 (build up your network)。一個“新人”要建立自己的人際網路，需要先了解並有效的處理好以下6種人際關係：
1. 與直接老闆的關係
2. 與mentor的關係
3. 與組裡老員工的關係
4. 與同組其他新員工之間的關係
5. 與美國同事之間的關係
6. 與其他相關小組同事之間的關係
你的直接老闆把你招聘進來一定有其目的，而且針對你這個“新人”而言一定有他/她的預期，而且是分階段的預期。這一般來說是在招聘之前就已經確定下來的，組裡新招聘一名員工的目的是什麼，3個月內希望這名新員工做到什麼，半年以內需要達到什麼程度，一年以後會給他/她什麼安排。有多少人主動跟自己的老闆溝通過這些呢？當你的老闆跟你溝通這些事情時，你是否認真記下來，然後把這些願望和預期轉化為自己行動的目標呢？有人尤其是“新人”總感覺跟老闆的溝通不夠，雖然老闆說他/她的辦公室的門永遠敞開，他們也不知道應該溝通些什麼。其實，並非在辦公室坐下來聊上一聊才叫作溝通，你發出去的email，logbook，
presentation是最直接的溝通。而且，每次溝通都是要有目的的，漫無目的的溝通即使聊再長的時間也是無濟於事。對“新人”而言，總要總結weekly report，或者做presentation。這是讓老闆瞭解你的最好的機會。如何充分利用這樣的機會，你要先明確自己想要達到的目的是什
麼，還要站在老闆的角度上考慮他/她希望通過這樣一個weekly report 或presentation瞭解什麼。比如，你最近做了哪些工作，獲得了哪些人的幫助，有沒有碰到什麼難題，以及自己做了哪些努力，下一步自己的打算，需要老闆什麼樣的支援等等。有了這些明確的目的，你的
weekly report和presentation自然就寫出來了。有人總覺得做這些事好像是些表面文章，不值得花太多的時間。其實，寫出一個好的report或presentation本身就是對你一週或近期工作的一個回顧、梳理、總結和彙報。我們經常有這樣的感覺，自己想的和自己說出來的有差距，而自己說出來的與聽者理解的又有差距。所以如果你想要對方聽明白你真實要表達意思，你必須對要講的內容理解的非常的透徹，否則只是你覺得自己理解了，別人卻聽不出來，或者別人的一個問題就會把你問的啞口無言。這樣的溝通有目的性，大家都比較關注，不是最好的相互瞭解、相互溝通的機會嗎？
一般一個“新人”都會分到一位mentor，而這個mentor一般來說都是組裡比較有經驗的工程師，相對來說都會比較忙。據我所知，mentor都會樂於把自己所知道的知無不言、言無不盡的傳授給自己的mentee，但是也會因為某些問題一而再、再而三的解釋而失去耐心。對於“新人”來說，自己的mentor是最值得利用的資源，在他/她的身上不但要學到知識與技能，更重要的是通過他/她瞭解這個產品、瞭解這個小組、瞭解這個公司。我曾經對我的mentor說，什麼時候你去lab的時候請通知我一聲，無論你去做什麼，自己程式碼的測試或者debug一個site issue，即使我可能不清楚你具體做什麼，也幫不上太多的忙，我希望能在一旁觀察，適當的時候問些問題，勤做筆記以免遺忘。在去的路上我可以詢問是去做什麼，有什麼背景故事，回來的時候再問問做了些什麼，為什麼，下面需要怎麼做。有人戲稱我是我mentor的影子。另外，雖然有一個分配的mentor，並不是說任何問題你只能去問他/她，如果他/她很忙無暇顧及你，你需要找到其他人來幫助你而不是消極的等待。
在平時工作的積累中要留意並記錄下來組裡每個人的名字，他們工作的領域，他們的特點甚至是他們的喜好。如果平時見面時你能熱情主動的跟他們打招呼並叫出他們的名字，相信他們對你的好感也會油然而生。當你的mentor很忙，或者你不幸碰到了一個不願意教你的mentor，也不用擔心，因為你還有一個組的同事的資源供你利用。當你碰到了一個難題，而你的mentor又無法幫助你的時候，你需要在組裡其他人中找出最適合回答這個問題的人，可能不是最懂這個問題的人，但是應該是一個最願意幫助你的人，即使他無法幫你解決問題，也會在某種程度上幫你分析問題，可能的話，如果他/她也感興趣的話，會帶你一同去找到那個能夠解決問題的人。幫助一定是相互的，雖然可能不是對等的，但是隻要你盡力而為，真心提供幫助，他人一定會在你需要的時候來幫助你的。有的人在自己不忙的時候喜歡休息一下，看看書、上上網、聊聊天，而有的人則主動的去幫助別人，哪怕是一些雜事。千萬不要以為與你的工作看似無關的雜事對你毫無價值，你會得到被幫助之人的讚揚和感謝，你會得到通過實際的工作機會來了解和熟悉工作流程和各種工具。你的付出一定會得到回報。
一個組同時很多個“新人”的時候會出現這樣一種現象，就是“新人”們喜歡扎堆形成自己的一個小圈子，他們一起吃午飯、一起聊天、通過郵件互相分享一些好玩的內容。這其實是一種不太好的現象，讓“新人”們顯得跟小組其他成員格格不入。這主要是因為“新人”和組裡的老員工們缺乏共同的話題，無法在同一層面上進行溝通。老員工們正在從事的專案“新人”無法參與或參與的程度不夠，而且因為年齡的差異，工作之外關注的話題也有所不同，因此“新人”們總感覺無法融入到老員工的圈子中，只好聚在一起了。“新人”們聚在一起，其實也可以是一種很好的相互學習和交流的好機會，可能所學習的領域不同、跟的mentor也不同，相互的交流可以節省下很多的時間。但是如果像某些人那樣把這種聚會和交談變成抱怨和埋怨的場所，那就毫無益處了。
很多小組在美國或其它國家有功能相同的另一小組存在，兩個組之間有很多的交流和合作發生。在無法獲得出國培訓，同國外工程師有面對面交流的機會的前提下，“新人”們該如何處理自己於國外同事之間的關係？因為知識、能力和經驗的不對稱性，國內的工程師一般對於國外的工程師(有的甚至就曾經是自己的mentor)非常的敬仰和尊敬。而對於“新人”而言更是感覺高不可攀，於是在與國外的工程師打交道時總是顯的唯唯諾諾，也許是因為英語並非我們的母語，再怎麼熟練也無法跟他們相比，因此即使聽不懂，也不會要求對方重複解釋，更不用說要跟對方去爭論了。這種現象隨著我們自己的知識水平和能力的增長會有所好轉，我們的技術可以讓我們挺直腰板同國外的同事討論問題，甚至提出我們自己的想法而同他們爭論問題。在
這一天來臨之前，還是“謙虛”一點吧，不過臉皮一定要厚一點，不要怕出錯，不要怕給他們找麻煩就不去問問題或不敢做事情。
一個公司，尤其是一個大公司，一般會有很多的產品線，這些產品之間也並非彼此孤立，而是有著很多的依賴、依存、合作的關係。在一個大的方案之中，一般會涉及一系列的產品，有時甚至還包括第三方提供的某些產品。因此，在對自己小組負責的產品有深入的瞭解後，不可避免的需要考慮同自己產品相關的網元都有哪些，分別由哪些小組負責，在那些小組之中是否有自己熟悉的同事、同學。一旦碰到兩個網元之間糾纏不清的問題時，組間的合作必不可少。這種合作不但建立在彼此對自己產品的深入理解、很強的責任感的基礎上，一個良好的合作關係更是有助於彼此的溝通與合作。這種合作的默契需要積累，需要實踐，需要磨合。每當一個問題並證明屬於另外一組時，不是簡單的一句“是他們的錯，跟我們無關”就不管了，而是繼續的跟蹤問題，主動提出你們的看法供對方參考，主動提供援助，幫對方一起努力，當問題解決時，花點時間虛心詢問前因後果。那你說收穫的將會多的多。如果對方主動提供了無私的援助，一封熱情洋溢的充滿真情實感的感謝郵件發給對方並cc對方老闆，他們會非常樂意繼續提供幫助的。
三、 改變學習方式
對於一個“新人”尤其是剛剛從大學校園步入職場的“新人”而言，面臨很大的一個挑戰就是，改變已經習慣的校園思維，儘快適應新的工作環境。大學校園培養了學生們的學習能力，卻無法提供太多的實踐機會，而實踐和動手能力才是一個公司更加看重的地方。正因為如此，在面試時，被問及最多的還是一個人參與過哪些專案，以及在那些專案中他們所擔當的角色，碰到的困難和解決問題的過程及方法。
大學裡學生們的學習方法是，課堂上課、課外自習，老師劃重點，考完全忘記。來到公司後，一般都會有入職的培訓，進入一個小組後又會有很多相關的培訓。如果把這些培訓當成是大學裡上的課程，採用同樣的學習方法，就大錯特錯了。首先不要對培訓寄予太高的希望，認為上完一堂培訓，就對所講的內容瞭解了。很多時候是上完了依然不知所云，僅僅是在腦海中留下了一點印象，需要在日後的實際工作當中，不斷的學習，不斷的體會。在培訓過程中經常出現的一個現象就是，培訓的老員工講的口乾舌燥，聽者卻不知所云、昏昏欲睡。老員工問大家有問題嗎，沒有任何的答覆。是沒有問題嗎？是有很多問題，而不知從何問起。於是培訓過後，老員工抱怨這批“新人”不積極主動，自己講了白講，感到自己的付出得不到認可和回報；而“新人”們則抱怨培訓沒有效果，或者培訓太少。正確的方法是，在培訓之前就要先花大量的時間來研讀培訓資料，劃出自己不懂的地方，在培訓的過程中注意自己的這些問題是否被講解到了，自己是不是聽明白了，如果有疑問，不要怕問出來會被人譏笑為愚蠢的問題，一定要刨根問底。也許培訓過程中無法得到滿意的答覆，培訓過後或中途休息時，一定要問明白為止。提供培訓的人會很高興有人問問題，因為那說明你的用心聽而且有反饋，那是對他/她最大的肯定。他們會很樂意解答你的問題。
在公司裡的學習是一種隨時隨地的學習，不間斷的學習，但是學到的內容不會通過短期內可預見的考試來證明和考核你所學的成果。因此有人會覺得很茫然，我該學什麼，我該學到什麼程度，怎麼才算是真正學會了、掌握了？這些會體現在你的日常工作當中，體現在你工作中的很多細節當中。首先，學什麼？這個問題不清楚，就去詢問你的mentor，或平時經常一起工作的老員工，一定要得到具體的答案，越具體越好。然後以此為起點，慢慢的延伸和擴展出去。你學到的越多，發現未知的就越多。這時你就需要懂得取捨了，人的時間和精力是有限的，不可能面面俱到，把什麼都學會。你可以像一個同心圓一樣的把相關知識一圈一圈的向外擴充套件。而知識在某種程度上都是相通的，等你達到某種高度，也許某一天你會發現自己真正學通了。這種學習是需要依靠大量的練習，尤其是結合實際工作的練習。但是這裡又有一個矛盾，在實際工作中你會發現時間很緊，不容你有時間去深入學習。要解決這個矛盾，需要你有明確的目標、主動積極的工作態度和努力認真的工作勁頭。你的學習目標是需要讓步於專案目標的，不能因為要深入研究一個問題而耽誤了專案的進度。當在專案過程中碰到一個難以解決的問題時，時時刻刻需要想到是專案的大的目標、進度，這個問題可以允許你有多少時間進行研究，快接近這一時間底限時，就要變通一下，去尋找他人的幫助。當別人幫你解決問題後，不要只是瞭解一個結果就算了，花點時間瞭解他們解決問題的過程。即使在專案過程中沒時間做這件事，等專案完成或抽空一定要記得去做。
孔夫子在2500多年前就說過“學而不思則罔，思而不學則殆”，我的mentor也說過“不僅要低頭拉車，還有抬頭看路”。“抬頭看路”就是說隨時提醒自己是否在朝你的目標行進，而不是偏離目標越走越遠。“學”與“思”可以讓你邁向自己目標的每一步都能腳踏實地，一步一個腳印。有人建議每天早上睜開眼就先想想今天自己打算做些什麼，晚上睡覺之前再回顧一下今天做了些什麼。正在如火如荼進行的敏捷開發也建議每天10分鐘的站立晨會，並且把retrospective在每個Sprint(2到3周)的結束就馬上去做。養成這樣的習慣，你將受用無窮。
四、處理理想與現實之間的矛盾
趙傳的一首歌中所唱“計算著夢想與現實之間的差距”讓人聽了總會感慨萬千，這是事實，你設立的目標跟你日常所做的工作很有可能是不相符的。你該如何應對？比如，有人喜歡做開發工作，但是卻被安排去做測試。相信這是一個非常普遍的問題。對於這個問題，有幾方面的認識。一，這是一個工作態度問題；態度決定一切！如果你不能完成分配的工作，而你又無法證明你在自己喜歡從事的工作方面有多高的能力，你怎能保證一定可以做好那份工作呢？還是先端正態度，做好你的份內工作吧。二，其實做好測試工作是做好開發工作的一個前提，也是一個很好的學習和鍛鍊的機會，有自己明確的目標是好事，但是這個個人的目標要服從於整體的小組的目標，在做好本職工作的基礎上，個人的發展也會給予考慮和支援的。三呢，有人堅持認為應該因材施教和安排工作，如果安排一個與員工個人興趣和能力不相符的工作，不但對個人發展無益，對工作本身也沒什麼好處。你屬於哪種情況，你的老闆認可哪種情況，你所在的小組的氛圍鼓勵和認可哪種情況？這些都是存在差異的。所以，你最好先了解一下情況再做判斷。
即使你如願被分配了一份自己想要做的工作，在平時的工作過程中你會發現除了本職工作之外還有很多的雜事，你會受到很多來自不同方面的打擾，比如要你參加一個會議，或因為某個高層來訪需要你準備一個報告，或者參加或主持一個team building，再就是來自其他同事的問題、電話、郵件。有人曾誇張的講一天最多能有一半的時間放在自己的工作上就不錯了。這個問題不是僅僅“新人”才有的，很多老員工的情況更糟。記得有人講過這樣一句話“如果你有能力，你就會得到很多的工作；如果你的能力很強，你就會從繁重的工作之中脫身而出”。有能力的人總會得到更多的工作，會有更多人來找你尋求幫助。但是如果你停下手上的工作來幫助他人，自己的工作就會受到打擾，甚至沒有時間完成，結果搞得自己不得不加班加點來追趕進度。一方面我要說，這一定是值得你去這樣做的，只有這樣做，你才能得到大家的認可，建立自己的技術基礎和人脈網路；另一方面，你還要學習如何做時間管理。
五、管理你的時間
時間管理的原則可以幫助你把日常工作利用重要程度和緊急程度放置到不同的象限當中。你需要首先完成的當然是那些既重要又緊急的事情，既不重要又不緊急的工作一定不要去做。那麼剩下了緊急不重要和重要不緊急這兩種工作，要根據具體情況再加判斷而做。緊急不重要可能僅僅是對你而言，而對其他人卻是既重要又緊急的。這時你如果能夠伸出援手，幫助對方，他們會感激你的。而重要不緊急的事情你可以採用大事劃小，利用零星時間去做。那麼怎樣才能判斷出一件事情的重要和緊急程度呢？在這件事情上沒有統一的標準，因人、因事而異。收集資訊很重要，可以幫助你去做出正確的判斷。當你拿到一項任務或收到一個請求的時候，不僅僅要詳細瞭解這個問題本身，還有事情的前因後果，對方期望完成的時間，甚至這件事情的意義所在。如果實在無法做出判斷，一定要找到自己的經理或mentor請他們幫忙分析和判斷。很多人習慣於在電話響的時候第一時間接聽，即使自己忙於手上工作的情況下，然後又會抱怨自己受到的打擾太多。其實很多的打擾是可以避免的。沒有人願意毫無理由的去打擾他人，可能他沒意識到這是對你的打擾，可能他認為只有你才能幫的了他，或者他不知道還有誰能幫他。如果你真的沒有時間，暫時不接電話，讓對方在你的語音信箱留言，或者馬上給他推薦另外一位同事幫忙，或者另外約一個時間。辦法總是有的。