當我們經過反思，對生活有了新的看法時，可用寫心得體會的方式將其記錄下來，這樣有利於我們不斷提升自我。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編精心整理的銀行零售業務轉型的學習心得體會範文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
銀行零售業務轉型的學習心得體會範文1
隨著銀行業競爭日趨加劇和各網點轉型的不斷深入，我行既面臨著重大機遇，也接受著嚴峻挑戰。網點轉型是為了提升網點的軟實力，進而有效提升我行網點的核心競爭力與可持續發展能力，在這個前提下，農行大力推進軟轉型既有必要，又有巨大的現實意義。通過兩次參加網點轉型我有不一樣的體會，此次作為內訓師參加了瀘水縣支行的網點轉型，本人有如下一些心得體會：
一、明確網點轉型的目的和意義。
網點軟轉型的最終目標是要實現網點功能的提升，實現網點功能由原來的交易核算主導型向營銷服務主導型轉變，把推進網點轉型作為提高員工滿意度和客戶滿意度，提高網點的營銷服務能力和核心競爭力的法寶。所以我們內訓師在對每個網點轉型的過程中，都對轉型的內容、步驟、目標要求等前期工作通過多渠道瞭解都盡力做到心中有數。並通過對每位員工進行訪問，瞭解大家的想法，以便接下來匯入工作的順利進行。
二、牢固樹立以客戶為中心的理念。
“以客戶為中心”不是空洞的口號，而是要成為實實在在的行動，體現在轉型的細微方面。作為內訓師，我們對前臺流程梳理主要以員工前期各自為陣單純辦理業務的情況，現在通過崗位之間的聯動營銷來實現新的流程的運轉，以網點主任、個人客戶經理、低櫃為營銷核心，其餘員工推薦為主要目的，把一些可能實現營銷、難營銷的客戶推薦出來，讓專職客戶經理來維護營銷的手段，最終提高網點業績。制定了瀘水縣支行協同營銷分配方案，現場匯入對於計價考核以及績效考核辦法的新轉變，實現前臺流程的真正體現，最終業績取得了顯著的提高，從單一營銷向崗位間協同營銷、綜合營銷、交叉營銷轉變，形成以客戶為中心的營銷模式，以客戶需求為驅動，提高主動營銷意識，提高可持續發展能力，從而使客戶的滿意度得到大幅提升。
三、緊緊圍繞6S，努力提高工作效率，保證工作質量。
6S現場管理模式是經實踐證明為一種先進、實用性強的現場管理系統方法，包括整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全六個部分，主要功能是為網點解決用好的空間、用足空間、保持環境清潔、形成良好習慣、重視安全等問題。成功的匯入6S，可以改善和提高企業形象，促進工作效率提高，縮短作業時間，切實保障安全，是一件可以提高社會效益和經濟效益的大好事。剛到網點時，各種辦公用品擺放的都不是很整齊，有些辦公用品，書籍資料與私人用品都擺在一起，沒有進行整理和劃分，這樣一來，嚴重影響了大家的工作效率。經過整理後，不但空間得到了解放，而且對各種物品進行了劃分，貼上了標籤，一目瞭然，讓大家工作時的心情都舒暢多了，提高了大家的工作積極性。在學習實踐6S當中，大家應該開動大腦，積極提出創意和建議，努力解決面臨的問題。
同時，我也深深體會到網點匯入和6S的管理最重要的還是後期的固化工作，如果僅僅只是匯入的這個月大家為配合我們的工作而這麼做，我們離開後又開始慢慢恢復原樣的話是完全沒有意義的，在沒有參加內訓師團隊之前，其實一年來福貢縣支行匯入後的一年在6S方面已經開始慢慢鬆散，經過這次有幸參加瀘水縣支行匯入還是以內訓師的身份也讓我意識到很多之前沒有注意的問題也讓自身得到一個小小的提升。今後，我需要在工作中自省自查，在做好本職工作的同時，努力思考問題，解決問題，為我行的轉型戰略獻計獻策，把顧客滿意作為重要抓手，使各項工作在上一個新臺階。
銀行零售業務轉型的學習心得體會範文2
對於銀行網點轉型這個話題，我作為一名銀行工作人員來說並不陌生。如今的國內外金融經濟形勢已經發生了改變，中國銀行業競爭日趨激烈，銀行網點已不僅僅是銀行形象和服務的視窗，更是終端營銷的主戰場，各銀行紛紛提出了由核算交易主導型網點向服務營銷主導型網點轉型，這不僅僅是對傳統觀念的衝擊，更是對構建網點營銷體系和培養營銷專業團隊的挑戰！銀行網點必須主動的適應這種新的變化，不轉型是不行的，而且轉得越快越好，轉得越快越主動。如果我們不跟上時代的腳步，很可能就被時代所淘汰。南通各家網點就已經開始步上了轉型的軌跡。
在我看來營業網點轉型主要分為幾下幾個方面：
一、服務管理：
1、服務的標準化、流程化
2、服務質量的檢查
3、客戶分級的差異化服務4服務意識和服務技能的提升。
二、營銷管理：
1、區域內市場行銷活動的策劃與組織
2、網點產品的交叉銷售：客戶分流與引導創造機會、櫃員如何發現銷售機會、主動營銷和發掘目標客戶、公司業務和個人業務的聯動
3、客戶關係管理維護
4、區域營銷環境分析和市場細分。
三、現場管理：
1、網點現場的佈局與動線設計：裝修風格崇尚簡約、舒適、溫馨，網點空間佈局更強調功能分割槽，明顯區別於傳統銀行以高櫃為主、所有服務功能均通過櫃面實現的運營模式。
2、網點現場如何做好營銷陳列3營造網點現場氛圍南通中信銀行幾個網點步上轉型的軌跡差不多兩年的時間，與傳統模式相比之下，有了質的變化。
轉型以來，本著中信的文化底蘊，開始了對網點硬體進行了大規模的標準化裝修，統一的標示、統一的外觀形象、統一的宣傳口號、統一的服務，整個行由此像工業化的流水線般整齊劃一，自此率先以規範、先進的世界一流金融企業的形象出現在社會大眾眼前，大大提升了我行在社會上的美譽度。支行在考慮流程優化、功能分割槽、業務分類、櫃員分等、客戶指引時，首先想到的是客戶需求和感受，而不是自己“只能這個樣”、“只有這麼做”。譬如優化流程，更多的考慮客戶便利，省去相似、相近的有關手續；而功能分割槽也考慮了中高階客戶辦理業務的私密性，增強客戶的安全感。
編寫業務指引，就是要讓客戶看得明白而不產生歧義，注重指引的形象、直觀，更多的是用圖示和簡潔的文字，而不是“長句”的敘述。《指引》出臺前，則徵求不同年齡、不同文化程度客戶的意見，就是要讓每一位客戶看得懂，用得上。為客戶提供更好的服務，是網點轉型的基點要為客戶提供優質服務，員工服務意識的強弱是關鍵，而服務意識的強弱源自員工的角色定位。
在一段時間內，支行領導無論是開會，還是給員工培訓，都反來複去講“角色定位”，引導員工在“轉型”中實現自己的角色轉變，由原來的“櫃員”轉變為“服務員”和“銷售員。通過培訓，大多數員工都明白，作為服務員，每天的工作就是為客戶提供服務，滿足客戶的需要，客戶滿意是衡量服務好壞的標準；而作為“銷售員”，就是要在為客戶提供服務過程中因人、因時、因事，適宜地向客戶營銷建行的產品。服務是為了銷售，而銷售需要更好的服務。
零售網點轉型專案的每一個細節都逐漸深入我行人心。看到我行的轉型取的的成績。我應該自省自查努力工作，在本職工作做好的同時，我要積極思考問題、解決問題，為我行在從網點轉型到戰略轉型工作中獻計獻策。
銀行零售業務轉型的學習心得體會範文3
目前，農行股份制改造步伐進一步加快，作為農行基層網點，如何完善服務方式，推進業務發展及增加競爭優勢，使網點從交易核算型向營銷服務型轉變，成為全行經營轉型的首要環節。近日，我對我工作的營業部進行了一次調研，通過近兩年營業部在轉型中變化，淺淡基層網點在轉型中的發展心得
兩年前，由於營業部所處市場環境、客戶資源、內部人財物投入資源等客觀因素，經營發展水功能定位仍然以交易核算型為主，即主要時間花在從事不產生或較少產生價值的存取款服務、簡單收付等工作上，網點作為客戶關係經營維護、複雜金融產品銷售的渠道作用、通路功能，並沒有得到充分發揮，具體來看，營業部經營管理存在以下問題：
（一）低價值客戶排擠高價值客戶。
對銀行服務不滿的客戶中90%以上是因為辦理業務等候時間過長引起的。不少客戶反映，在業務繁忙時，辦理業務的平均等候時間超過30分鐘，而在排隊客戶中，絕大部分是中低端客戶，其佔用了大量網點資源，優質大客戶被排擠，高階客戶逐步流失、網點效益增長乏力，網點燃業務流程普遍以條線管理，大量的授權業務不僅佔用了大量時間、人力，也佔用了客戶的等候時間，從而不能給客戶提供現代化、人性化的`服務體驗，影響優質客戶的忠誠度，也引起了員工的較多抱怨，影響了工作積極性。
（二）網點員工主動營銷意識不強。
作為與客戶直接接觸的一線櫃員，在識別客戶、營銷產品方面往往比理財經理更具優勢，櫃員是否善於識別高價客戶，是否善於挖掘客戶的理財需求，對於提升網點業務水平意義重大。當時大部分櫃員仍然以核算職能為主，主動營銷的意識不強，並且由於櫃面業務較繁忙，在很大程度上影響了櫃員主動營銷的積極性。總的來看，網點銷售型員工的數量、質量尚不能匹配具有較高需求的優質客戶。
（三）網點客戶服務無差異特性。
受傳統服務理念“客戶是上帝，只有客戶選擇銀行，沒有銀行選擇客戶”的影響，網點客戶服務無差異特性。然而，優質客戶群由於偏低偏弱的服務體驗，感受不到銀行對其的關注，影響了其對銀行的評價，而且這也違反了經濟效率原則，高成本的網點櫃檯人工服務成本沒有得到合理的配置。
（四）與客戶的資訊交流受阻。
網點基於傳統安全保衛等因素考慮，均建立了嚴格的隔離措施，這種傳統的櫃檯模式使員工和客戶產生了隔閡，更隔離了兩者之間面對面的資訊溝通。由於資訊溝通受阻，造成櫃檯員工完全處於被動的服務狀態，員工只能應付客戶要求，無法對客戶進行業務分流和主動營銷，不僅喪失了很好的產品營銷機會，同時也無法給客戶提供良好的互動式服務。
在內外經濟形勢的巨大變化下要求網點轉型，客戶需求的不斷增長。2008年六月對營業部進行網點改造，大量配置ATM等自助裝置。內外機構調整，使網點銷售拓展更加貼近客戶需求，網點客戶服務更加親和友好，網點人員配置更加合理良好，網點業務流程更加高效便捷，網點績效管理更加精益合理，總的來看，將使網點功能定位更加清晰有序有利於經營管理、有利於價值創造、有利於貢獻提升。針對經營管理問題，我們營業部以下幾點為轉型目標：
（一）網點銷售轉型。
以產品為中心轉向以客戶為中心。客戶資源是網點經營管理的根本，各行業的服務營銷經驗普遍表明，維護好存量客戶（即客戶重複購買和推薦購買），所獲得的投入產出回報，要遠遠高於拓展新客戶所獲得的投入產出回報。為此，要有效運客戶關係管理系統，在實施客戶細分的基礎上，依託一線銷售人員來開展多產品交叉銷售、理財顧問諮詢，特別是針對目標客戶深耕細作，不斷豐富單一客戶持有農行產品的種類數，不斷提高客戶在農行的錢包份額。在此過程中，推動網點銷售由產品驅動變為客戶驅動，從滿足於單一產品的銷售達成，轉向依託多產品銷售，實現客戶在農行價值的長期最大化，與此同時推動網點自身完成產品為中心向客戶為中心的蛻變。
在具體工作中，也要辯證處理好“經營產品”和“經營客戶”的關係，網點產品銷售結構的優化與同一產品銷售量的提高，是網點經營客戶的具體體現。反過來，網點經營好了客戶關係，特別是優質客戶關係，才能推動產品銷售，並通過產品銷售來提高客戶對銀行的貢獻度。要綜合運用培訓、管理與考核等手段，高度重視網點零售業務，加大個人網銀、貸記卡、基金保險等產品的推廣力度，在此過程中，推動網點以產品為紐帶，切入對目標客戶的拓展維護，迴圈往復，持續提升網點作為基本經營渠道的作用，並使之逐步演變成銀行零售業務超市。
（二）網點服務轉型。
從無差異服務轉向差異化服務。區分客戶的差異服務，是符合當前價值取向。服務提供給客戶的是一種互動式的體驗，服務質量的高低，客戶對服務的滿意度，並不完全取決於服務者，一個滿意的客戶和一個不滿意的服務者在一起，或一個不滿意的客戶和一個滿意的服務者在一起，都不可能產生滿意的服務，良好有力的服務體驗，才能提高客戶的回頭率與忠誠度。而傳統的不分產品不分客戶流水作業型客戶服務，已經不能適應當前客戶需要，也蘊含著極大的服務成本、管理成本的浪費。
為此，客戶服務要緊緊圍繞有利於促進銷售，有利於提升優質客戶服務體驗，逐步走向分產品分客戶，有利於產品銷售、客戶關係管理提升的營銷型服務；要從不計成本不分物件的無差異服務，走向分級服務，即為大眾客戶提供標準化服務，為中高階客戶提供個性化服務和增值服務；要從不加篩選不加過濾的高成本櫃檯服務，走向分渠道服務，即簡單業務通過電子渠道服務，非現金複雜業務通過開放式櫃檯服務，現金複雜業務通過封閉式櫃檯服務，專業理財諮詢通過理財室理財中心服務，從而在整體上，使服務資源得到更加合理高效的優化配置。
（三）網點人力資源轉型。
從技能操作型轉向專業營銷型。專業的金融理財是對個人和家庭的綜合金融服務，是對個人財富規劃的全面解決方案，需要順暢私密的充分交流，更加依賴於櫃檯的服務與營銷。因此，在實行業務分割槽後，原始的人力資源配備方式必須隨之進行調整，更加突出金融理財服務以及新業務產品的推廣，從而實現主動營銷的目的。在諮詢導服區，要配備專職大堂經理坐班服務，和簡單業務的營銷；在自助服務區，配備專職指導人員，為客戶進行業務指導，分流櫃麵人工業務，日常簡單交易客戶可以通過自助服務完成；在理財服務區，則要配備更多的理財經理為客戶提供一對一的服務；而每位櫃員也應該掌握基礎的理財知識，利用自己與客戶直接接觸的優勢，承擔起發現、營銷和維護個人高階客戶的職能，對客戶的一些特殊需求及時向上級反映並一同研究解決方案，從而提高農行在個人高階客戶市場和金融產品創新中的競爭力。
（四）網點業務流程轉型。
從高消耗低效率轉向低消耗高效率。網點轉型是一個系統工程，涉及到多部門、多層次協調配合，而業務流程是客戶業務辦理過程中的核心和具體內容，只有實現業務流程優化，才能達到真正意義上的網點轉型。一是通過科技手段減少管理耗時。業務內控管理不斷增加，體現在業務流程不斷升級，增加了業務辦理環節，造成辦理時間過長。網點業務流程轉型過程中應該通過科技手段的運用，實現風險控制與方便客戶、營銷客戶相統一。
一是增加和完善自助機具功能。要充分利用ATM、多功能交易機、電話銀行、網上銀行和大堂經理制，來積極引導櫃檯簡單業務向低成本的電子化渠道遷移，一方面幫助降低櫃員交易處理性勞動負荷，降低網點櫃檯業務成本消耗，明顯提高網點業務處理效率與節奏，另一方面也使業務流程的客戶端介面更加友好，減少客戶等候時間，減少對客戶時間與耐心的消耗，進而使客戶滿意度、忠誠度提高。
二是擴大低櫃業務受理範圍。實現小額現金業務或開卡業務通過低櫃辦理，實現高低櫃分離，實現業務分層，客戶分流，減輕櫃面壓力。