供應鏈管理是企業價值鏈管理中的一個重要增值環節。供應鏈管理時所必備的條件有哪些，我們一起來看看。
一、實現企業內部供應鏈整合
供應鏈管理是一種整合化的管理，其主要的工作是進行外部供應鏈的整合，也就是說這裡面有一個假設條件，即企業已經完成了其自身內部的供應鏈整合，這樣的企業才有資格加入到文中定義的那樣的供應鏈體系中來。林勇等人提出了實現整合化供應鏈管理的五個步驟：基礎階段、職能整合管理、內部整合化供應鏈管理、外部整合化供應鏈管理、整合化供應鏈聯盟，根據這個理論，也就是企業需要完成前三步整合。
基礎建設階段是在原有企業供應鏈的基礎上分析、總結企業現狀，分析企業內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環境，對市場的特徵和不確定性做出分析和評價，最後相應地完善企業的供應鏈。
職能整合階段集中於處理企業內部的物流，企業圍繞核心職能對物流實施整合化管理，對組織實行業務流程重構，實現職能部門的優化整合，通常可以建立交叉職能小組，參與計劃和執行專案，以提高職能部門之間的合作，克服這一階段可能存在的不能很好滿足使用者訂單的問題。
內部供應鏈整合要實現企業直接控制的領域的整合，要實現企業內部供應鏈與外部供應鏈中供應商和使用者管理部分的整合，形成內部整合化供應鏈。整合的輸出是整合化的計劃和控制系統。
二、供應鏈成員企業之間的信任和合作
在供應鏈中，各企業之間的聯絡十分緊密，其中任一環節出現問題，都將對整個供應鏈產生巨大的影響。供應鏈管理是基於協作的管理戰略，它不僅需要企業內部各職能部門之間的緊密配合，更需要企業與企業之間的戰略合作。供應鏈管理跨越了企業的圍牆，通過企業之間的合作，共同開發和分享市場機會。隨著合作形式從收集資訊到制定決策的不斷提高，合作程度與資訊共享程度不斷增加，所產生的經濟價值也會增加。據統計，合作性預測可以使預測的準確性提高15%;合作性計劃可以使庫存減少15%，使運輸成本節約3%～5%。
值得注意的是：供應鏈中企業之間合作關係的建立和維持不是短期的，不是戰術性的，而是長期的，是戰略性的。這種長期的、戰略性的合作關係不是僅僅靠企業之間的契約就可以實現的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業的所有人員，從企業的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內外威脅的時候，雙方合作關係的維持對整個供應鏈的存亡至關重要。比如，當其他的供應商用極低的價格來爭取客戶，或者其他供應商比現有供應商擁有更大的技術優勢，這些外在的威脅都對現有供應鏈企業之間的合作關係產生威脅;當企業遇到這些外在的威脅時，可以通過共同討論和一起採取相應措施來解決問題，而不是使雙方關係破裂。因此，供應鏈的維護和健康發展，起關鍵作用的是企業之間的相互信任。
三、資訊共享
資訊共享是實現供應鏈管理的一個重要條件。供應鏈作為一種“擴充套件”的企業，其資訊流動和獲取資訊的方式不同於單個企業的情況，但單個企業的資訊流動和資訊化水平是決定和影響供應鏈資訊流動和資訊化的基礎。供應鏈的資訊基礎是企業資訊，企業資訊的基礎是企業中各工作組的資訊，而工作組資訊的基礎是個人資訊。這四個層次的資訊組成了一個資訊結構。
供應鏈中企業間的資訊共享要通過組織間的資訊系統來實現，組織間的`資訊系統具有而且應該發揮三個層次的作用，即通訊、協調和合作。在實踐中人們發現，資訊的高度共享是很難實現的，造成這種情況的原因往往是資訊科技以外的原因，如，企業獲利、生存所依靠資訊的不對稱，並不是所有參與資訊共享的成員企業都能得到等同的利益等。其解決之道就是實現利益共享即“雙贏”，經濟利益上的緊密關係使供應鏈關係企業在資訊共享上有了共同的物質基礎，從而使供應鏈關係企業主動將資訊在供應鏈內與其他企業共享。
供應鏈管理本質上就是一種資源的整合，是藉助供應鏈內企業的合力來提高自己的經營績效。供應鏈管理能充分利用企業外部資源快速響應市場需求，同時又能避免自己投資帶來的建設週期長、風險高等問題，使產品在成本、質量、市場響應等方面獲得優勢，從而增加企業的利潤和市場佔有率。更重要的是，它不是在總量不增的情況下利益在各企業間進行分配，而是能增加社會的經濟總量，所以它對一國的經濟發展是非常有利的。
目前為止，人們對於供應鏈及供應鏈管理的理解還存在這較大的分歧，沒有一個統一的定義，在這裡，結合前人的定義及自己的理解，為供應鏈管理的含義做一個自己的界定，所謂供應鏈管理是企業為了尋求在快速多變的市場中處於領先地位而對企業所處的供應鏈中的各種競爭能力和資源進行整合，並對供應鏈中的各種運作進行同步化、整合化管理，優化、提高所有相關過程的速度和確定性，從而形成高度競爭力，提高組織的運作效率和效益，為使用者提供最大價值的過程。