創業的本質是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運氣。
本文授權轉自道明寺公眾號（ID:Domincy），作者道明寺。
近日看到微博使用者@純銀V 的一篇文章《2016年的網際網路創業》，在創業圈引起不少的震動，文章提到一個來自VC的觀點：APP創業的時代已經結束了。雖然我覺得文章未免過於悲觀，但是大致上也說得沒有什麼錯誤，不但APP行業，大部分流量依賴的領域（如各種形式的電商）創業時代也差不多結束了，網際網路專案裁員的文章今天又刷屏了。
不用傷心，這篇文章是來拯救你們的，文章有點長，如果讀不完，就放棄創業乖乖去上班吧。
摘錄一些@純銀V 的觀點以供討論
（補充一點：我個人認為分答也會是一陣風，並沒有創造出真正的使用者價值）
紅利的消失
我覺得純APP創業這兩年來的窘境是可以理解的，移動網際網路的上游技術已經透支得差不多了，沒有新的革命性技術出現（其實是沒有人願意啃，大家都想快點成功），也就不會有新的APP體驗形態，大家做的都是從1到N的事情，這種事情沒有攤上紅利是很難成功的。
這個純APP創業的寒冬，其實就是紅利期消失了，使用者已經被圈完了，既然沒有人願意沉下來做新技術，就讓既得利益者壟斷市場吧。
純APP創業目前可能比較艱難，但其他行業還好吧，在商業程序裡，大部分行業的紅利期維持時間總是短的，之後漫長的時間都是紅海競爭，這才是商業的常態。耐克做運動鞋的時候早已是紅海，星巴克做咖啡的時候，咖啡已經被髮明瞭數百年，海底撈也不是第一個做火鍋的。而據統計，大部分巨頭創立的時間都是在低潮期而不是紅利期，可能是困難時期創業的企業注重使用者價值，因此更有競爭力。
在漫長的商業週期裡，大部分行業的技術並沒有頻繁地出現顛覆式的技術革命，靠紅利期坐享其成的案例也不多，紅利期消失之後大家都是公平的，這時候唯一不公平的是智力，大部分領域的逆襲都是在相同的產品形態下用創新的販賣方式完成的，是否瞭解這種逆襲方法論就是智力上的不公平。
一般而言，根據行業的不同，弱勢企業逆襲既得利益者的方法論大概有這幾個：
1.文化創新
2.去中心化
3.跨界整合
意識形態創新
我之前有過多篇文章介紹過意識形態創新（也叫文化創新）的方法論，這裡不再細談。在所有販賣形態的行業，除了技術革命帶來的顛覆式創新以外，幾乎所有逆襲案例都來自於意識形態層面的顛覆，而不是產品顛覆。
因為產品的顛覆週期太長了，不是每個人在創業時都能遇上這樣的機會，所以大部分的逆襲方法論，其實都是根據社會意識形態的變化給了使用者新的消費理由，這就是基於意識形態的創新。
星巴克賣的仍然是咖啡，但是改變了使用者喝咖啡的理由，因為他在咖啡里加入了社交的因素。
耐克賣的仍然是運動鞋，但是改變了使用者穿運動鞋的理由，因為他強調的是拼搏而不是運動來源。
海底撈賣的仍然是火鍋，但是改變了使用者吃火鍋的理由，因為使用者對人性化服務的期待超越了火鍋本身。
TFBOYS賣的仍然是音樂，但是改變了使用者聽音樂的理由，因為TFBOYS滿足了母性發作的需求。
幾乎在所有面向用戶販賣產品的行業，都可以通過意識形態創新進行逆襲，顛覆既得利益者，這是一套經過驗證的、成熟的方法論，對大部分弱勢企業都有參考價值。
去中心化
中心化就是你在CCTV打了一個廣告，瞬間讓幾億人知道了。
去中心化就是傅園慧太可愛了，人人都爭相分享她的表情包。
究竟是中心化好還是去中心化好？
中心化的營銷方式成就了很多大企業，如果你有錢，把好的電視節目都承包了，你的競爭對手就只能攤手了，例如手機行業的OPPO、VIVO，飲料行業的兩個可樂+紅牛加多寶，還有網際網路領域的BAT，坐擁巨大的流量，旗下的專案很容易笑傲江湖，你看小米要做直播了，自己的APP一年實現幾千萬的裝機量一點成本都沒有。
中心化有價值嗎？對大企業來說是有價值的，就像洪水決堤時要拯救一樣，加多寶為什麼換標後又迅速地成為第一，就是不斷地往水裡砸整車，而不是砸石頭，速度足夠快就能頂住洪水，而初創企業的營銷方式更多像是找幾個人往洪水裡扔石頭，怎麼可能成功。
中心化是一種高效的營銷方式，不過這種機會更多屬於既得利益者。初創企業在營銷上對抗既得利益者，除了去中心化，沒有其他更好的方法。
去中心化方法論
在網際網路2.0時代，流量已經完全渠道化，絕大部分成功的專案，都跟渠道的既得利益者有關，所以中國的網際網路創業環境很惡劣，因為90%成功的專案跟掌握流量的BAT有關。
去中心化是移動網際網路時代給予創業者逆襲巨頭最好的、也幾乎是唯一的機會，過去的營銷渠道是集中化的，意味著沒有錢（或沒有傍著渠道）的企業基本沒有曝光機會，但是移動網際網路是以人為本的平臺，雖然這種碎片化的特性增加了營銷的難度，但符合使用者人性所需的產品或內容很容易就得到爆發，而且無關貧富，這一下把創業者跟流量巨頭拉到接近的水平。
iPhone就是典型的去中心化商業模式，蘋果的營銷預算並不算高，但是每次釋出新產品，全球使用者都會爭相傳播；蘋果沒有做各種各樣的APP，但是App Store有幾百萬APP；蘋果也沒有那麼龐大的售後，有很多技術支援都是果粉之間互相幫助完成的；即使早期蘋果沒有多少零售店，但強大的需求驅動了黃牛和各種零售商完成了廣泛的社會化的分銷渠道。
這也是小米在中國市場能迅速崛起的原因，小米早期的整個運作模型跟蘋果的去中心化是類似的，當時小米也沒有發展任何地面渠道，但是產品熱度太過劇烈，激發了大量直接的消費需求，這種需求反向驅動大量社會渠道自發銷售小米的產品，形成高昂的出貨量，最瘋狂的時候，據說團購網站只要能搞到一臺小米手機新品上架，就能拉動10000個UV，以致當時很多團購網站的營銷人員都參與了搶小米手機。
通過去中心化模型的助力，品牌可以驅動潛力無限的社會使用者群參與到自身的經營當中貢獻力量，這種力量一旦被有效利用，則根本不是任何企業內部團隊的能力可以匹敵的，瞬間就會跟競爭對手拉開幾個維度。
觀察一下成功的網際網路專案，幾乎都在商業模式裡植入了去中心化的模型，例如微信、微博、分答、滴滴、FaceU。。。以及你們特別喜歡的BT下載，這些專案的共同特點都是整個資訊交換模型完全是無中心的，人人蔘與人人貢獻，而平臺只需要制定規則。
其實微商也是一種去中心化模式，通過設計一條合理的利益鏈，大家像蜜蜂一樣維護著整個蜂巢的運作，各有所得，關鍵是如何運用。有個叫奶牛家的.連鎖O2O模式，以微商運作的方式，僅用4個月的時間成功開出了150家實體加盟店，這是什麼概念呢？一個傳統的零售加盟品牌達到同樣規模要好幾年以及數百人的管理規模，還不一定能成功。
中心化與去中心化示意圖
要形成去中心化的販賣模型，有這麼一些關鍵點：
設計一個去中心化的規則。可以支援使用者自主完成資訊擴散，形成你的商業模式。
模式本身的顛覆性。參與感是去中心化的前提，模式越創新越容易引發關注和參與。
以流行學方式做產品。在去中心化傳播的情境裡，產品是營銷的核心載體，產品只是在功能上滿足使用者需求是不夠的，如果不按照流行學的方法論設計，很難激發大眾的分享情緒，營銷的努力就會失敗。
運營出極高的話題密度。任何流行現象的必備因素是話題的密度，沒有話題密度就不會有從眾性，沒有從眾性就不會有大流行，無一例外。
營銷資源有沒有用？
在去中心化這個話題上，我是比較有感觸的。近期在談投資人時也被問到一個問題：在營銷上你有什麼資源嗎？
在營銷江湖上混了這麼多年，當然會有很多的資源，但我告訴投資人，我沒有資源，其實是我從來不依賴資源。
真的，以我多年來的營銷經驗，真正成功的營銷，首先不是靠資源，資源有時候甚至是害人的。任何營銷過程中抱著資源或渠道化的思維，你就很難做出從0到1的開創性產品，你就會忽略產品中的流行學植入，最終你就無法形成去中心化傳播。
當你認為你有了資源的優勢，你的產品思維就會陷入從1到N的陷阱，這種商業模式天然就有流量依賴，普通創業者在這樣的模式裡成功率極低。
在手機行業，掌握傳統渠道的廠商，在產品體驗方面就會弱於網際網路廠商，因為基於過於的資源思維，做產品時首先想到的是如何讓代理商訂貨，而網際網路廠商首先想到的是如何讓使用者覺得爽，這也是小米早期的MIUI能逆襲的原因，但諷刺的是，當小米成功建立了全行業最大的微博帳號群矩陣之後，這個資源就成為了包袱，在社會化營銷的創意上，便一直輸給沒有這個資源的魅族，其實小米早期的營銷是非常去中心化的，但現在魅族在營銷過程中驅動去中心化的能力已經超越小米。
所以營銷資源不是什麼好事，錢太多也不是什麼好事，當你很窮的時候，你才會竭盡全力去做創意，去激發去中心化的傳播，去創造遠超資源本身所能產生的營銷效果。資源是有限的（也是要成本的），但去中心化的傳播，其影響力理論上是無限的，你在任何平臺以花錢的方式，都無法產生傅園慧相當的認知度。
因為顧問業務的原因，我見過太多產品型的創業者，他們總是想：我做了一個好東西，然後我去賣這個好東西，就能賺到錢。
呵呵，這是一種創業的幻象：
以為流量是天然的：其實在碎片化的網際網路里獲得流量非常困難
以為流量不用成本：其實線上有價值的單使用者流量成本可能超越線下
以為市場上沒有同類產品：大部分領域的競品都數以百計，使用者眼花繚亂
以為使用者一定會喜歡我的產品：使用者甚至無法知道你有一個產品
以為我的產品是最好的：市場上沒有客觀上最好的產品，只有使用者認知裡最好的產品
跨界整合
其實純APP創業時代終結也沒有什麼好傷心的，因為這個時代很多的逆襲者，就是通過跨界把一個單純的業務幹掉的。
家樂福的商業模式是超市，本來的盈利來源應該是販賣商品的差價，但是毀三觀的是，家樂福最大的盈利來源並不是零售業務，而是出租業務。你看到很多家樂福超市的出口處，都有大量的店鋪出租，這是家樂福利用主營業務帶來的人流量，衍生了出租業務，這些店鋪出租的收入超過超市的商品銷售利潤。
無獨有偶，國外有些零售業甚至本身商品是不盈利的，而靠其他業務盈利，例如會員費或廣告。
這個套路是不是很熟悉？小米當初就是號稱硬體不賺錢的方式，把使用者搶過來，再利用MIUI平臺販賣其他服務給使用者，去賺另外的錢，你知道小米在自己的使用者平臺發行遊戲有多賺錢麼？還有360，防毒是免費的，但因此發展出數億的使用者規模，成為中國最高價值的安全企業。
A+B=B，這就是跨界整合，把兩種業務捆綁之後，利用A業務減少盈利的方式產生吸引力，把競爭對手的使用者搶過來，再把B業務販賣給使用者，只賺B業務的錢。跨界本質就是：你創造一種巨大的優勢搶來使用者，然後給使用者販賣其他東西賺錢。
這種模式的殺傷力很容易理解，當你把一個業務的毛利幹掉後，這個產品的競爭力必定迅速提升，在拉使用者的方法論裡，價效比永遠是一個能力巨大的槓桿。
跨界整合，本質上是一種很難抵抗的降維攻擊
跨界模式的關鍵是要有使用者思維，放棄一次性的顧客思維，放棄差價思維，把使用者價值放在至高無上的位置，讓使用者留在你的平臺上，不斷地消費。
跨界整合可能會成為未來網際網路商業模式的主流，因為網際網路天生容易做使用者運營，已經成為既得利益者的網際網路專案掌握使用者之後，在資本的助力下會反向整合傳統行業，完成去中介化過程，他們不會在意短期的收益，反而重點關注使用者的掠奪。未來有很多對傳統行業的衝擊不會來自原來的競爭對手，而是網際網路企業，他們就是傳說中門外的野蠻人。
當然，這個模式也是有風險的：1.資金鍊運營 2.產業鏈整合 3.跨界的產品設計理念 4.使用者的忠誠度運營。當然，最大的風險是認知風險，要對整合兩方的行業運作規律有清晰的認知，盲目的補貼或降價並不是跨界整合模式取得成功的必然方式。
寒冬不寒
我就隨便舉了這三個逆襲的方法論，其實方法論有很多，但是執行到位更重要。即使是創業寒冬，我在很多行業裡都看到誘人的機會，對我來說最大的觸動是：在創業圈裡，不是願意努力的人不夠多，而是真正願意創新和冒險的人太少了（享受紅利期的思維害人不淺），事實上大部分優化型的專案本來就不應該創業，不是這個產品沒有價值，而是這個產品的目標市場本來就不屬於弱勢的創業者。
最近在創業過程中研發產品時，供應商對我們提出的要求很詫異：整個行業都是這樣做的啊，為什麼你要去改？聽到這句話時我暗自高興，整個行業都不願意改變，才是你最大的機會。
在創業圈混得久了很容易感受到那種殘酷，甚至會懷疑人生。因為懂營銷的企業不一定能活下來，但不懂營銷的企業卻會先死掉，這很悲哀。但想想也正常，UBER這麼有錢這麼顛覆的模式，在中國也敗給了滴滴，所以一個偉大的產品不等於成功，沒有人知道你就不會有成交，你十分努力也只能談情懷，談不上成功。
越是寒冬，越要尊重商業，把有效的營銷放到更重要的戰略層面上，去拉動業務和收入，養活自己。營銷聽上去沒有做產品那麼自帶光環，但從企業運營角度來說，做好營銷比做好產品更重要。
創業不是情懷，創業的本質是用高維的方法論打敗低維的方法論，所以最重要是掌握有用的方法論，而不是碰運氣，任何成功的創業專案首先都是方法正確，其次才是運氣。
有很多創業者漠視商業的常識，甚至對於顧客為何掏出錢包購買一個產品的心理動機都搞不清楚，不知道毛利率、週轉率、動銷率，就是埋頭做產品，這個不叫創業，這是花別人的錢買雞湯。