一、職場溝通與一般意義上的人與人溝通，有顯著區別
市場上關於“溝通”的書籍和理論汗牛充棟，但是，絕大多數理論所講的，均是溝通的技巧層面，比如，要有同理心，或者如何讚美對方，等等。這些雖然有用，但脫離了職場人士如何實現個人工作目標的實際訴求，也脫離了企業內複雜多樣性與相互依賴性的大背景，是通用層面上的闡述，而職場的溝通，與一般意義上的人與人溝通，是有顯著區別的。
那麼，這二者的區別究竟是什麼，職場溝通的本質特徵又究竟是什麼那？
二、職場溝通的本質
全球著名的領導力之父約翰。克特告訴我們：企業內部，不同崗位之間具有“資源和權利”的“互補性與相互依賴性”。這樣的特性，導致職場內部人與人之間，會產生的“相互的控制力和影響力”，而職場內部的有效溝通，正是依靠這樣“相互的控制力和影響力”，來協調人與人之間的關係，達成每位員工的工作目標，併產生工作績效的。
看清了這一點，我們就能明白：職場中，面對面的交流是溝通，而基於相互的控制力和影響力，通過各種方式（如通過行動、藉助第三方力量等）進行溝通，更是職場溝通的重要組成部分。
至於說一般性的人與人溝通技巧，在這裡當然仍然適用，這些方法會加速溝通的有效性，但這不是職場溝通的重點。
三、有效的職場溝通是如何實現的？
如下三個層面，是實現良好職場溝通的重要方法論：
首先：正確運用崗位資源和權利所產生的控制力與影響力，這是良好的職場溝通的第一課
以我在西門子LMS事業部的親身經歷為案例，當時的財務總監與我的一位銷售部下溝通出現了嚴重溝通問題，這位銷售，在客戶付款的比例上，尤其是首付款比例上，跟財務的正式規定對著幹，而對於大客戶的特殊價格折扣，這位銷售採取了先斬後奏的溝通方式。
由於首付款比例較低，財務部門將耗費大量的時間和精力，與客戶溝通尾款事宜；而這位銷售更不知道，特殊價格折扣如果沒有經公司規定進行事先報備，財務部門得硬著頭皮，向總部的CFO承認錯誤並承擔責任。
而在我這位銷售的下屬看來，客戶付款比例和價格折扣，這是當時在投標現場定的，經歷過投標現場的人都知道，你不能犯絲毫的錯誤，因此，他認為，財務就是挑三揀四，如果單子都丟了，你們財務還有工作嗎？
當然，這件事我也有責任，後來在我的協調之下，處理之後的訂單這位銷售有了很大的改進。
我要求這位銷售，正確行使自己的崗位權利與影響力。銷售人員是訂單的第一負責人，銷售對客戶的掌控，對現場判斷，對企業銷售業績的直接責任，就是銷售人員的權利與影響力的來源之一；與此同時，一線銷售人員也有通過合理方式，要求上級和同級部門給予支援的權利；
經過改進，後來的重要訂單，這位銷售人員通過各種方式進行了有效溝通，在投標和談判現場，他不但及時彙報真實情況，個別時候，他還邀請客戶，直接向我講述特殊折扣的需求，在讓我瞭解真實情況的同時，其實也通過客戶對我也施加了適度的壓力，以此，他要求得到進一步的公司支援，並且他不斷的通過我，與財務部門進行溝通，也避免了他自己直接與財務部門的對話；
事實證明，這是有效的，在個別重大訂單中，他不但得到了特殊折扣和付款比例的審批，而且銷售與財務之間的溝通轉為了良性，而非惡性的爆發性衝突。
其二，通過各種方式充分尊重不同崗位之間，不同的工作目標、優先順序和績效考核方式，這才是最好的溝通，這些方式，即包括了面談、電話、郵件的直接溝通，也包含了通過實際行動進行的.溝通，還包括了間接溝通等各種方式。篇幅所限無法逐一列舉。
來看一個典型的反面案例，以我在跨國集團時的故事為案例，當時的市場部總監與一位新上任的銷售主管，在溝通當中產生了衝突。後來，市場部總監告訴了我其中的原委：從表面上看，這位銷售主管是一位能說會道、口才絕佳的人物，善於察言觀色，但溝通衝突背後，是有根本原因的。這位銷售主管的很多做法，與市場部總監的工作優先順序和績效考核方式，是有衝突的，這些問題不解決，僅在溝通的表面上做文章，是沒有意義的。
具體來說，工作優先順序層面上，以即將召開的中國區使用者峰會為例，市場部認為最重要的，是參會人員的數量與質量，參會人數要求至少在500人以上，其中客戶的決策層人數要求在30%。而他與這位銷售主管進行了多次溝通，該主管總是口頭上予以高度重視，但最終總是拖延，催急了，銷售主管會以大訂單即將招標為藉口，出差一週杳無音訊。
顯然，雙方在工作的優先順序層面是有衝突的，一方認為重要而緊迫的事情，另一方認為，還可以在等等，他自己的訂單最重要。
從績效考核上，兩位更是存在著重大差異，考核市場部門的不僅僅是到場人數和質量，市場部的重要KPI當中，還有通過市場活動產生的新客戶，也即市場活動轉化率的真實資料；對此，該銷售主管從未認真統計過。
這位銷售主管一直簡單的認為，市場部的工作就是為銷售業績服務的，也就是為銷售部門服務的，這也是他忽視市場部門工作目標和績效考核的根本原因。
這樣的衝突，最終在峰會初始的時候爆發了。這位銷售主管邀請了十幾位客戶，客戶在開會前一天陸續到場。按職責分工，客戶到場後，應該由市場部人員予以接待，收取會費和安排住宿，然而狀況發生了：當時，這位銷售主管，正在去機場路上，準備迎接等候一位企業CEO蒞臨會場，而此時，他負責的其他三位客戶，已經到達會場，但市場部卻無人響應，這三位客戶苦等數小時，最終憤而離去。事後，市場部以客戶人數太多、忙不過來為理由，輕描淡寫一筆帶過。
其實，類似的職場溝通的反面教材，幾乎每天都可以看到，而這樣的衝突完全可以避免。
其三，在事前和事中，做好及時和良好的溝通，事後就能以最小的代價，實現你的工作目標。
以我這位改進之後的一線銷售下屬為例，如遇重要訂單，很早就開始通知我和財務部門，而且有節奏的提醒，用他的話講，叫做“預警”；在事中，他在投標和談判現場，隨時通過電話向我彙報情況。經過這樣的改進之後，溝通的代價就降到了最低，不但他的訂單特殊價格審批通過，而且有效避免了無謂衝突。
正確運用崗位資源和權利所產生的控制力與影響力，充分尊重不同崗位之間，不同的工作目標、優先順序和績效考核方式，在事前和事中，做好及時和良好的溝通，事後就能以最小的代價，實現你的工作目標，這些是職場溝通的方法論當中重要組成部分。