關鍵詞：品牌延伸；失誤；策略
在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力，據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3500～5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，因此，品牌延伸不失為一條快速佔領市場的“綠色通道”和“高速公路”。近年來，品牌延伸成為理論界的研究熱點，國內不少企業利用這一策略取得了不俗的成就，但也有不少企業在使用這一策略時頻頻出現失誤，以下對常見失誤加以分析。
一、母品牌強勢地位未定，急於進行品牌延伸
品牌延伸是指藉助原品牌業已建立起來的質量和形象聲譽，將原有品牌名稱用於產品線延伸或推出新的產品類別上。一個好的品牌之所以能對被延伸的產品產生良好的品牌傘效應，最根本的就是母品牌的知名度和聲譽。品牌知名度和聲譽的建立往往需要企業花費幾年、幾十年甚至上百年的時間進行培育和維護。任何一個企業，沒有強勢的品牌，何來品牌延伸？如果勉強作品牌延伸，這種延伸又有何用？有不少企業還沒等品牌達到一定的知名度和聲譽，就迫不及待地進行品牌延伸，這種立足未穩，急於求成的延伸方式根本起不到品牌延伸應有的效果。巨人集團就是在自己最初經營的電腦行業尚未取得絕對優勢的情況下，就急匆匆進入生物保健和房地產市場的，由於人、財、物過度分散和管理混亂，使企業陷入重重危機之中。而日本豐田公司進入美國市場後,雖然具有生產大型摩托車的能力，但由於考慮到其主力品牌尚沒有在美國消費者心目中形成高品質的品牌聯想，因而經過十年後，認為母品牌在消費者心目中的形象已經確立，才正式延伸到大型摩托車市場，並收到良好的效果。
二、品牌延伸導致消費者心理衝突
春蘭集團以生產空調起家，其品牌名稱“春蘭”帶給人們浪漫、柔和、寧靜、祥和的氣息。它用作空調、冰箱、洗衣機等性別傾向女性的產品非常合適，後來春蘭集團把品牌延伸到摩托車產品上，摩托車的產品屬性要求強悍、堅韌，用春蘭作品牌顯然太嬌氣。於是春蘭集團改用“春蘭虎”，“春蘭豹”作摩托車品牌，但“春蘭”與“虎、豹”的結合，給人留下不倫不類的感覺。
海爾集團的“海爾”品牌是家喻戶曉的著名國際品牌，他所進行的品牌延伸基本上是圍繞家電行業進行的，沒出什麼大的紕漏，但也不是十全十美，其海爾品牌在移動通訊領域手機市場的延伸效果並不理想。
所以，一個企業在進行品牌延伸時一定要充分考慮到企業的歷史，所延伸的產品不能引起消費者的心理衝突。否則，不僅新延伸的產品不能很好推廣，還會降低消費者對旗艦品牌的忠誠度。試想，海爾集團如果把品牌延伸到藥品上，又能贏得消費者多少信任？同仁堂如果推出家電產品，又有誰能相信其產品質量的可靠性？“全聚德”如果生產農藥，誰還敢前去全聚德做客？
三、子品牌過多、過濫
進行品牌延伸時，很重要的一項工作就是要對整體市場進行合理、有效的市場細分。通過市場區隔，以不同的子品牌分別佔領不同的目標子市場，提高市場佔有率，增加企業利潤。五糧液進行品牌延伸時主要是以收入水平作為市場細分依據，根據市場行銷理論，以收入水平作為市場細分標準時，視產品情況可以把消費群體分為高收入群，中等收入群，和低收入群，也可以劃分得更細一些：高收入群、中高收入群、中等收入群，中低收入群、低收入群。但是，五糧液作品牌延伸時卻延伸出百餘個子品牌，二百多個品種。這麼多的子品牌擁擠在有限的幾個細分市場內，最終的結果只能是同室操戈，自相殘殺。五糧液在經歷了品牌的盲目拓展之後，痛定思痛，一舉砍掉旗下的80多個子品牌，這也是諸葛亮揮淚斬馬謖——不得已而為之。