在愛立信接受培訓

愛立信學院除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身的機會，全面帶動了本地業務的　　走進愛立信中國學院，除以藍色主色調為背景的“愛立信中國學院”的標誌外，就是在牆上不停滾動顯示的每週更新的時間表。在這所學院裡，每天有近百名的愛立信中國員工在此接受各種培訓。　　在愛立信中國公司裡，有員工閒暇時翻閱的內部刊物，喝咖啡時點選的內部網的FLASH，午餐時瀏覽5分種小小的錄影，這些都成為愛立信的培訓手段，“培訓是愛立信的傳統”。　　本土化培訓　　培訓是愛立信在中國立足的基礎。就像現在中國加入WTO後缺乏國際型人才一樣，愛立信中國公司於1994年成立時也沒有真正的外企類人才，加上技術和管理並沒有完善的模式，所以簡單的培訓也顯得非常必要。DOS課本，外語和管理類的讀物，就算當時培訓的全部了。　　後來隨著中國通訊市場的初步發展，1997年愛立信中國學院成立。該學院一方面為愛立信公司培養人才，提高本土化水平；另一方面，也推進愛立信與中國通訊業的全面合作，提升愛立信在中國的力。愛立信中國學院因此成為愛立信在中國的重要策略之一。愛立信中國學院馬晉紅院長表示，商務和技術的本土化，是愛立信急需提升的素質。“我們需要有一條思路和培訓體系，以滿足中國公司的發展，提高本土化程序，”馬說。　　作為典型的北歐公司，愛立信公司的戰略核心永遠是市場效應與形象並存。愛立信中國學院在其中扮演重要的角色。愛立信中國學院與國內10餘所大學和多家國外學院合作，開辦了工商管理、市場行銷等20多個學科，形成技術和工商管理一體的綜合學培訓體系，完全拋棄了傳統意義上技術培訓的範疇。　　“學院畢竟不同於一般的社會培訓機構，”馬晉紅說，“培訓最終使愛立信員工成為經營者、技術開發者等多種角色於一體的愛立信員工。”現在，中國本土員工在愛立信中國公司中的比例已經達到97%以上。愛立信人力資源總裁Diana女士認為，愛立信中國學院在其中起到了決定性的作用，同時高度本地化也與愛立信的人員管理體系密不可分。愛立信提倡優先選拔內部員工，部門自主選材的決策，做到與愛立信的母公司基本相同的人力資源管理水平。　　愛立信中國學院培訓除了培訓員工以外，還為合作伙伴提供終身教育的機會。“培訓成為協助開拓市場，在中國建立和推動長期戰略合作伙伴關係的重要手段，以本土化培訓帶動本土化市場。”馬晉紅強調，愛立信的培訓已超越了產品售後服務的產品理念，同時也傳達了愛立信的企業文化。　　戰略核心和市場環境的改變，客觀上也為愛立信創造了更多的本土培訓的機會。對像愛立信這樣同時面對巨集觀和政策環境、涉及終端市場環境的外國公司而言，這一點尤其重要。兩年前，愛立信的核心戰略正告別消費類產品手機向通訊技術開發轉型；從市場環境講，中國電信業在告別量化擴張，運營商在分裂整合。中國移動、中國網通、中國聯通、中廣衛均成為愛立信的直接夥伴，而且合作不斷加深。以愛立信與中國聯通公司合作為例，愛立信中國學院除了向聯通提供技術培訓外，還為中國聯通新近的戰略轉型提供了培訓。培訓增強了愛立信與中國不同成員的依存度，並利用教育創造共同語言，提高客戶和供應商的成熟度，從而能產生戰略共鳴。　　“本土化培訓的最終目標是向客戶提供諮詢式培訓服務，從行業角度，向中國資訊產業充分傳達愛立信的價值理念、服務方式，爭取來自員工、合作伙伴和客戶最大範圍的信賴，”馬晉紅說，這種服務將帶動愛立信業務的開展。　　創新思維　　思維是人體能動細胞的凝聚，創新思維也一樣。美式公司倡導創新，以創新能力作為誠信外的首要用人標準。愛立信中國學院中並沒有專門的思維課程。代之的是一種情景式的教育環境。　　“在培訓中，尋求思維的解放”——人處在輕鬆的環境中，產生腦力激盪，迸發出思維的靈感，避免思維定式。愛立信中國學院通過對學員階段性的行為能力的評估來判定其創新能力是否得到了提高。評估通過業務能力，業務拓展方式，團隊精神等方面體現。　　公司內部設立了專門的創新獎項以倡導創新思維。創新獎在每年一度的評獎中和技術進步獎和優秀員工獎等獎項同等重要。與其他獎項不同的是，創新方面的獎項稽核更為嚴格，評定的標準主要看是否產生了應有的價值或者切實提高了效率。　　愛立信的員工們則認為，創新思維來自開放、信任的工作氛圍，有了發揮主觀能動性的空間，從而迸發工作激情，發揮自己的潛質。齊歌1997年到愛立信公司負責北方區的商務工作，她強調：“其實創新是一種狀態，是一種進取的過程，在愛立信工作，確實給我的思維帶來了轉變”。1999年接受愛立信學院的培訓的Kerry是愛立信的一名工程師，他把工作的輕鬆氛圍和動力看做是無形的創新源，“在工作中創新來自於我對公司和工作具體的熱愛。”愛立信實施矩陣式的管理結構，中層經理是重要的位置，從業務的開發者、創新者、能力的開發者，關係建立者四個方面定義中層經理的'角色。“所以，中層經理成為創新意識的傳播和實現者，將創新理念滲透到各個部門中，創新的過程也是對職員很好的培訓過程。”人力資源與文化部的Jane Tan認為，創新來自於工作的積累，創新者首先具備工作經驗，讓下屬分擔自己的想法和思維。部門內分享知識和能力，成為創新的基礎。明確要解決的後，確定怎麼做，找誰聯絡；然後是試做，建立內部的關係網，形成橫向合作體系；這是創新的資源。如果沒有橫向的合作，不但無法解決問題，創新也無從談起。最後創新是對公司核心業務的理解，靠創新推動核心業務的增長。　　Diana認為，創新思維的另一個動力來源於內部激勵機制。在年初時，部門經理對本部門財年度整體的業務模式和公司總體業務目標進行詳細計劃，形成業務目標和實施脈絡；而後與部門內的各個責任人充分溝通，為每個人形成新的責任制度。部門經理對業務模式有充分的權力，每個職員成為創新思維的體現者。另一方面，公司有充分的資訊交流渠道，橫向溝通可通過內部的平臺、面對面等方式進行，不定期聚會也促進了員工的交流，從而在公司內部形成自由的空間。也就是說，員工的思維對公司的從另一方向起到了帶動作用。