摘要：傳統的蓮藕型供應鏈存在著物流、資訊流、資金流滯後，面臨突發事件易崩潰的缺點，為了解決這1問題，本文提出了建立藕節型供應鏈的思想，並對其實際運用進行了分析。
關鍵詞：蓮藕型供應鏈 藕節型供應鏈
蓮藕型供應鏈暴露的問題
供應鏈及其管理的相關概念。美國學者史迪文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到使用者的使用者的流就是供應鏈（Supply Chain），它開始於供應的源點，結束於消費的終點。”供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）指的是從供應商開始，經由製造商與各級分銷商，直到終端使用者的全過程的物流、資訊流、資金流的整合化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產品（Right Product）在正確的時間（Right Time），按照正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）、正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place），即“6R”，並使總成本量最小。
蓮藕型供應鏈存在的問題。傳統的供應鏈好比是1根蓮藕，供應商、製造商和經銷商是相鄰的藕節，藕節中的空腔是用來運輸水分和養料的，這就好比供應鏈中物流、資訊流和資金流的傳遞。然而由於藕節與藕節之間有藕結的存在，營養物質並不能極為順暢地從1個藕節流動到另1個藕節，這象徵著物流、資訊流和資金流並不能在整條供應鏈中實現流動的暢通化。當外界有1把刀對準藕結砍下去時，蓮藕便會由1個整體被分為若干段孤立的藕節，這象徵著傳統的蓮藕型供應鏈的不穩定性，在有突發事件爆發時，供應鏈可能會承受不起沉重的打擊而出現斷裂甚至崩潰。今年爆發的SARS事件就暴露出了當前供應鏈存在著的相關問題，揭示了令人擔憂的蓮藕型供應鏈的弊端。
預測需求與實際需求之間的矛盾。蓮藕型供應鏈是1條聯結供應商到使用者的物流、資訊流、資金流的整合統1體，物流、資訊流、資金流貫穿於整條供應鏈的動態運作過程。在當今資訊社會，資訊已成為企業生存和發展的最重要的資源，是企業把握市場動態、預測市場需求，從而制定相應生產計劃的憑藉標準。但在蓮藕型供應鏈中，供應鏈流通路徑過長，藕結對資訊的阻擋和歪曲都造成需求預測的困難。在SARS事件中，突發事件引起了資訊流的連貫性斷裂、消費者需求不可預知或難以預知的現象。例如，消費者對口罩等商品需求的萌發與生產企業的需求預測之間出現了斷層：需求呈幾何級數的激增態勢，而製造商所接收到的資訊只反映前1時期的市場需求。
供給能力與突變的需求之間的矛盾。1個正常運作的市場是供需平衡的，當雙方力量不平衡時，價格的變化，即價格機制會發揮作用，促使市場出現新的市場均衡（market equilibrium）。但面對突發事件，這1規律還來不及發揮作用，藕結的阻擋作用就已凸顯，制約著供應鏈的快速準確反應，這就出現了兩種可能：1種是需求暴增。此時，企業長期以來優化供應鏈、不斷追求的0庫存遭到當頭1棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調和。SARS出現時引起了搶購板藍根和白醋的風潮，而企業的原材料供應、生產製造能力極其單薄，相關商品出現了嚴重的斷貨，使市場需求激增的良好機會被白白浪費。另1種是需求狂減。如果說需求的暴增所帶來的問題是企業甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實在讓人笑不出來了。SARS的衝擊使1些行業（如餐飲業、旅遊業）和1些中小企業面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業幾乎陷於癱瘓，整條供應鏈都遭受了沉重的打擊。
單個企業與供應鏈整體之間的矛盾。供應鏈是1條由供應商、製造商、經銷商和顧客組成的環環相扣的關係鏈條，1方以上游企業為依託，又為下游企業的運作提供支援。供應鏈的價值體現在整體運作上，只有各個企業都不侷限於1己的利益得失而將供應鏈的整體效益作為目標時，才能達到最好的效果。雖然近年來1再提倡供應鏈合作伙伴的信任，但危機的出現使蓮藕型供應鏈中這種關係的脆弱性和系統缺陷暴露無遺。供應鏈中各環節力量不均又都擁有各自的利益，面臨損失，誰來為供應鏈買單仍然懸而未決。同仁堂作為這次SARS事件中惟11家能依照限價政策供應防非典中藥的企業，1力承擔高價藥材的損失和越賣越虧的尷尬局面，不可否認，同仁堂百年不倒的老牌子及經營品種的多樣性使它可以拆了東牆補西牆，但那些經營分散而品種單1的藥材商又怎能像同仁堂那樣坦然應對原料價格暴漲而仍然大旗不倒呢？
基於突發事件的藕節型供應鏈
突發事件的含義。突發事件是指由非預見性、外在因素引起的突然發生的事件。
基於突發事件的藕節型供應鏈。藕節型供應鏈是供應鏈中的企業形成利益共同體，利用現代化的`管理資訊系統技術管理供應鏈，減少作業的中間環節，從而達到反應最迅速和整體利益最大化的新型的供應鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應鏈轉化為藕節型供應鏈，即將若干藕節整合成1段藕節。在1段藕節裡，營養物質能暢通無阻地流動，這意味著在整合後的供應鏈中，物流、資訊流、資金流能迅速、暢通、高效地流動，而原本由藕結隔斷的供應鏈各環節也成為1個利益共同體，休慼相關，榮辱與共。當外界有1把刀對準藕節砍下去時，藕雖斷絲仍連，這就象徵著在有突發事件爆發時，供應鏈各環節面對危機仍能保有1定的聯絡，不會出現全盤崩潰的局面。
藕節型供應鏈與蓮藕型供應鏈比較。企業關係：企業之間的關係由鬆散的相互牽制的合作關係轉化為密切結合的利益共同體。在蓮藕型供應鏈中，儘管大部分的企業都宣稱要建立供應鏈聯盟，但“藕結”的存在使得各企業仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業的，鬆散的利益關聯使供應鏈遇到危急時刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應鏈創造效益、規避風險的保障。利益共同體的建立也並非1蹴而就，需要各環節的共同努力。如製造商應選擇主要的供應商與之建立長期的合作伙伴關係；經銷商和製造商根據市場需要，共同設計和開發產品；最終利益的分配也要在這3個節點企業中都有所體現，從而達到整條供應鏈共同面對市場，對外1致，利益共享，風險共擔的目標。
工作效率：在企業形成利益共同體的基礎上，藕節型供應鏈可以充分利用現代化的手段，使物流、資訊流和資金流高效快速的運轉。沒有藕結的阻擋，蓮藕整合成藕節，使流通的距離變短，路徑變寬，物流、資訊流、資金流可以暢通無阻的在整條供應鏈中統1調配和運作，因此供應鏈整體反應速度加快，誤差減少，從而能更快的面對市場的變化並提出應對之策。同時可以減少資源的浪費，使供應鏈產生更大的效益。
利用藕節型供應鏈鏈路短、反應迅速的特點，建立靈敏的預警系統與迅速的反應模式。藕節型供應鏈作為1個整體而存在，在有突發事件爆發時，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不願看到藕斷的局面，所以為了把風險、損害降到最低，應給藕節型供應鏈套上1件“防彈外衣”，這就是建立預警系統。企業應設立並完備自己的情報資訊網路，保持聯絡暢通，對營銷環境中有可能威脅企業生存和發展的資訊做出科學預測，分析危機出現的可能性及出現後會對企業產生的負面影響，以此來調整自己的生產和經營。突發事件爆發之突然有時並不是企業能預料到的，因而針對突發事件，預警系統更應發揮的作用是敏感捕捉由突發事件引起的市場需求狀況變化的訊號，對有可能大規模影響企業經營的需求走勢做出預先示警。當SARS爆發之初，市場上相關商品出現熱銷時，預警系統應靈敏地嗅到該局面之後隱藏的巨大商機，供應鏈上各環節應據此加快對商品的製造、分銷。在搶購風潮愈演愈烈，市場呈現出過度需求時，預警系統也應預測到該畸形消費對企業生產經營能力以及供應鏈運轉帶來的威脅，提醒企業儘快採取措施抑制需求。可見預警系統不僅應在突發事件爆發之前發揮作用，還必須貫穿始終，密切關注1切有可能對企業構成威脅的因素。
對供應鏈上各節點企業進行戰略整合，實現藕節型供應鏈的戰略目標。藕節型供應鏈最大特點就是1體化的加強，使上下游各企業真正融合在1個利益圈裡。在傳統的蓮藕型供應鏈中，各環節是作為相鄰的藕節而存在，雖然大家是共同處於1條供應鏈中，但之間的關係存在對抗，1方是“贏家”，另1方是“失敗者”，雙方的每1個行動的出發點都只是自己的利益，這種“近視症”的危害在市場突然出現激烈動盪時將出現級數倍增長，企業在面臨危機時，不顧及其他環節的利益，單純、盲目地從自身出發，這雖然在短期內為自己減少了損失，但作為供應鏈中的1環，其行動可能會對其他環節造成致命的打擊，因而從長遠來看這種行動不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節型供應鏈是實行橫向1體化，即實現相鄰藕節的真正1體化融合，這要求供應商、製造商、經銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰略合作伙伴關係。這種關係不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，並在此基礎上上升到無形的心理意識領域——彼此信任。信任的建立基於：患難與共、關係的連續性和政策的1致性以及頻繁溝通。在有突發事件爆發時，單個企業首先想到的會是供應鏈的整體利益，1方會關心另1方的利益，任何1方在採取行動之前都會考慮自己的行動將對另1方所產生的影響。
充分利用第3方物流。在整合後的藕節型供應鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業若仍然把整個物流的責任全攬下來，不利於巨集觀調控，同時也讓整條供應鏈負擔過重，因此，建立第3方物流，把1部分業務外包出去，是實現藕節型供應鏈輕裝上陣、提高作戰靈活性的1個必要武裝裝備。在傳統的蓮藕型供應鏈中，企業實行的是縱向1體化物流系統，負載在有形物料、成品上的需求資訊和供應資訊都是逐級傳遞的，因此上級供應商不能及時掌握市場資訊，對市場資訊的反饋速度較慢，從而導致需求資訊的扭曲。此外，傳統的物流系統沒有從整體角度進行物流規劃，導致1方面庫存不斷增加，另1方面當需求出現時又無法滿足，這樣1來企業就因為物流系統管理不善而喪失了機會。當市場上爆發突發事件引起需求急劇波動時，傳統物流系統的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發事件爆發時，第3方物流能有效彌補企業反應遲緩、物料運輸落後的不足，讓商品能在更短的時間內到達有需求的顧客手中。
現實運用分析
貝利控制公司（Bailey Controls）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠生產控制系統達3億美元。它把某些供應商看成是自己企業的1個組成部門。該公司最近把2家供應商直接匯入它的存貨管理系統。每個星期，貝利公司通過電信網路給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來公司預測在之後6個月材料的需要量，以便為未來電子公司增加存貨。當存貨低於警戒水平時，貝利公司的員工通過鐳射掃描器通知未來電子公司，使該公司立即發貨。對供應商來說，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費用。這是1個雙贏的合夥戰略。貝利公司的做法體現了藕節型供應鏈的特點，企業間關係發生了質的變化。這樣做，不僅提高了企業對環境的適應性和抗風險能力，使之對於迅猛變化的環境能靈活敏捷地做出有效反應，而且能將現有資源進行優化組合，讓產品能在供應鏈流程中比競爭對手更快地實現從廠家到顧客手中的轉移，快速而全面地滿足市場需求。
參考資料：
1.陳榮，《物流供應鏈管理》，東北財經大學出版社
2.馬士華，林勇，陳志祥，《供應鏈管理》，機械工業出版社，2001年
3.卡利斯·Y·鮑德溫，金·B·克拉克《價值鏈管理》中國人民大學出版社，2001年