一、酒店產品定位概念：
“定位”一詞是由兩位廣告經理艾爾里斯（AL Rise）和傑克特羅（Jack Trout）於1972年率先提出的，他們對“定位”的定義如下：
定位是以產品為出發點，但定位的物件不是產品，而是針對潛在顧客的思想。也就是說，定位是為產品在潛在顧客的大腦中確定一個合適的位置。通常情況下，無論酒店是否意識到產品的定位，在顧客的心目中，一定商標的產品都會佔據不同的位置。例如，“希爾頓酒店”在顧客認識中意味著“高效率的服務”，“假日酒店”則給人“廉價、衛生、舒適、整潔”的市場形象。
由上述定位的概念可以看到，定位始於產品，然後擴充套件到一系列的商品、服務、某個、某個企業、某個機構甚至是某工人。對酒店而言，酒店的產品定位並不是酒店要為產品做些什麼，而是指酒店的產品要給顧客留下些什麼，即給顧客造成自己的產品有別於競爭對手的印象和位置。實際上，產品定位就是要設法建立一種競爭優勢，以使酒店在目標市場上吸引更多在顧客。
酒店產品定位從另一個角度看，是要突出酒店產品的個性，並藉此塑造出獨特的市場形象。一項產品是多個因素的綜合反映，它包括效能、構成、形狀、包裝、質量等，產品定位就是要強化或放大某些產品因素，從而形成與眾不同的特定形象。產品差異化是達成酒店產品定位的重要手段，在這裡必須強調的是，此處所謂的產品差異化並非單純地追求已有產品變異，而是在市場細分的基礎上，尋求建立某種產品特色，是市場行銷觀念的具體體現。
酒店產品定位對酒店的經營具有重要而現實意義，主要體現在以下兩個方面：
（1）有利於建立酒店和產品的市場特色：酒店市場中，普遍存在著較為嚴重的供大於求的現象，使得同類型酒店使出渾身解數爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時準備出擊，市場競爭環境惡劣，競爭壓力巨大。為了使自己的產品獲得穩定的銷路，避免競爭乏力而被其他酒店取代，酒店勢必從各方面為其產品培養一定的特色，樹立起鮮明的市場形象，以期在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。如同前文中提及的“希爾頓”和“假日”各自強調的酒店和產品特色一樣，國內酒店中亦有個性鮮明的例子，如南京市酒店業中長期以來流傳著“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口號，正是對這三家酒店及其產品特色的高度概括，這三家酒店也正是通過強化其各自的產品特徵，進而形成一種產品優勢，從而依靠這些特色產品在市場中取得競爭的主動權。
（2）為酒店制定市場行銷組合策略奠定基礎：酒店通過產品與市場進行交換，從中獲取利益，這是酒店經營的基本出發點。換而言之，酒店經營的基礎是產品，沒有產品，一切經營活動都將變成紙上談兵的空談。由此可以看出，酒店和市場行銷組合受到酒店產品定位的限制。例如，某酒店決定在市場上銷售豪華、優質、高價的組合產品，如此定位就決定了酒店產品必須是高水準、有穩定質量保證的、能體現顧客身份的。由此，酒店在宣傳上就必須以這些特質作為強化的重點，讓目標市場的潛在顧客接受這樣的產品特質；同時，要求酒店內部應協調一致，通過嚴格執行操作程式和規範、強化技能培訓等管理手段，保障產品的高品質。也就是說，酒店產品定位決定了酒店必須設計和與之相適應的市場行銷組合。
二、酒店產品定位
酒店產品定位的方法可以歸納為以下幾種：
（1）根據屬性和利益定位：酒店產品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會到它的定位。如酒店的“豪華氣派”、“衛生和舒適”等，這種定位方法，酒店往往強調產品的一種屬性，而這種屬性常是競爭對手所沒有顧及到的。
（2）根據質量和價格定位：價格與質量兩者變化可以創造出產品的不同地位。在通常情況下，質量取決於產品的`原材料或生產工藝及技術，而價格往往反映其定位，例如人們常說的“優質優價”、“劣質低價”正是反映了這樣的一種產品定位思路。
（3）根據產品用途定位：發揚同一個產品專案的各個用途並各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發點。同樣是一個大廳，它可以作為大型宴會、自助餐的場地，也可以被當成會議大廳接待各種會議，同時，還可以成為各種展示、展覽的場所。對於這樣的一個酒店產品，酒店可以根據其不同的用途，在挑選出來的目標市場中，分別樹立起不同的產品個性和形象。
（4）根據使用者定位：這是酒店常用的一種產品定位方式，即酒店將某些產品指引給適當的使用者或某個目標市場，以便根據這些使用者或目標市場的特點建立起這些產品恰當的形象。許多酒店針對當地居民“方便、、口味豐富”的用餐要求，開設集各地風味為一體的大排檔餐廳，便是根據使用者對產品的需求而進行的定位。
（5）根據產品檔次定位：這種定位方式是將某一產品定位為其相類似的另一種型別產品的檔次，以便使兩者產生對比。例如一些酒店將自己客房產品的檔次設定為與某一家公眾認可的好酒店的客房檔次相間，以求使顧客更易於接受他們的產品。這種做法的另一個方面是為某一產品尋找一個參照物，在同等檔次的條件下通過比較，以便突出該產品的某種特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在與標準間同等檔次的前提下具備的廚房設施，更加適合家庭旅遊者使用，從而達到吸引家庭旅遊者購買的目的。
（6）根據競爭定位：酒店產品可定位於與競爭直接有關的不同屬性或利益。例如酒店開設無煙餐廳，無煙意味著餐廳空氣更加清新。這實際上等於間接地暗示顧客在普通餐廳中用餐，其他人吸菸會到自己的身體健康。
（7）混合因素定位：酒店產品定位並不是絕對地突出產品的某一個屬性或特徵，顧客購買產品時不單隻為獲得產品的某一項得益，因此，酒店產品的定位可以使用上述多種方法的結合來創立其產品的地位。這樣做有利於發掘產品多方面的競爭優勢，滿足更為廣泛的顧客需求。
三、酒店產品定位步驟
酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：
步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品
酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。
酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務範圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅遊團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬於不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手範圍應限定在同一或相近的目標的市場中。
判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。
確定競爭對手之後，酒店必須採取多種渠道收集競爭對手產品的有關資訊，瞭解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況。
對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買於競爭對手產品的顧客進行調查，瞭解他們的購買經歷、對產品的評價等資訊；也可以派人到競爭對手那裡實地消費和觀察以獲取準確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查資料，可以彙總目標市場內的總體競爭情況並與本酒店進行劣勢對比。
步驟二：準確選擇競爭優勢，樹立市場形象
通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細緻深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。
酒店可能會面對多種競爭優勢並存的情況，此時強調所有的優勢並不可取，因為那樣有時會給顧客留下“王婆賣瓜”的感覺，而且，資訊過多反倒失去重點，不利於加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取捨，評估和選擇出最適合本酒店的優勢專案，並以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。段準確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同.
要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要儘量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。
步驟三：審時度勢，調整產品定位
顧客對於酒店及其產品的認識並非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：
目標市場中的競爭對手推出新產品，定位於本酒店產品附近，侵佔了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；
顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。
當遇到上述情況時，酒店應根據變化，採取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：
首先，酒店要準確好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；
其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。
收益的多少取決於目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什麼水平上。
酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然後再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。
四、酒店產品定位策略
（1）搶佔市場定位，避實擊虛：
當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易於成功。
美國20世紀60年代的型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產品市場定位，對我國的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及專案繁多的娛樂休閒設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對於過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往採取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求專案全，並以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內正在興起，國內旅遊者將在今後一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。
（2）強行改擊，共享市場：
資源雄厚、實力強大的酒店常採取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店採取強行擠佔的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。
採取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、準確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。
由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往“迫於形勢”以硬對硬，以強制強。
硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。
為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是隻注重傳統的“有利可圖”的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時並舉並在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。