競爭是成本的較量
高成長期與低成長期的經營相比，成本意識有很大的差異。高成長期市場不斷擴大，經營者最關心的是銷售的增長，成本意識較弱。但是，在市場有限，競爭對手擁擠的情況下，爭奪就會通過價格來進行。即便經銷獨特產品，一旦類似產品登場後，仍要靠價格決勝負。
對成本敏銳起來
企業競爭以成本決勝負，從這個意義上說，成本感覺是經營者最為重要的經營感覺。
那麼，經營者對有關成本的數字，應當怎樣看呢？
第一，相對於銷售額花費了多少直接成本。經營者不應該單純地看直接成本，而應該看相對於銷售額的比率。把附加值比率作為指標最合適。附加值即企業活動所產生的新價值。一般來說，包括零售和批發業的商業是指銷售額總利潤（銷售額減去銷售成本），製造業等是指加工額（生產額或銷售額減去材料費、外協費），建設業是指完成加工額（完成工程額減去材料費、勞務費、外協費），這些數字相當於附加值，附加值與銷售額之比為附加值比率。這幾年的大致平均值，製造業為41～42，建設業為27～28，批發業為18左右，零售業為30。如果本公司的數字比這些平均值低，說明直接成本花費過多。在這種情況下，努力降低進價，降低對外協作成本等等，將成為經營的重要課題。
第二，直接成本以外的成本花費了多少。指標為銷售管理費。銷售管理費是指銷售員工資、包裝運輸、廣告宣傳、接待交際等銷售費加上有關人員工資、福利保健、辦公用品、差旅、通訊、房租等管理費。銷售管理費與銷售額之比即銷售管理費比率。平均值：製造業19，建設業約14，批發業16～17，零售業約28。超過了這個數值，則說明比其他公司銷售管理費高。
第三，人事費的大小。人事費，是指關係到人的經費，合計為工資、獎金、福利保健費等。人事費與銷售額之比，即人事費比率。平均值為製造業17～18，建設業12～13，批發業超過6，零售業超過13。人事費過大時，由於不能降低工資，只有削減人員或在現有人員的基礎上，努力提高銷售額。也就是提高勞動生產率，必須關注每一個提高了多少成果。
以上三個數字是經營者應該看的最為重要的數字。另外，還有一個不可缺少的視點--單位小時成本和成果，即公司每小時花費多少成本，獲得多少成果。
比起表面上出現的數字，嚴格地關注單位小時成本和成果更為重要。
一個立志成功的經營者為培養這種技能，不妨首先一下單位小時的人事費是多少，可能的話以十分鐘或以一分鐘為單位來計算，算算單位小時產生了多少成果。經常檢查一下，到下班時是否還在全力衝刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考慮
降低成本計劃包括短期和長期兩種方式。短期方式可稱為臨時的應急措施，一個月內可以完畢，分三步。
第一步：企業的組織機構。
組織機構分析的目的是確定公司各個部門怎樣合理配置和改編，把握三個重要規則：
（1）控制範圍：一個經理主管下屬人員不超過10人，但不少於7人；
（2）合適的彙報層次：最利潤的部門經理應該直接向公司負責人彙報；
（3）簡化管理層次：公司負責人與基層管理部門之間的管理層次數應保持最少程度。
第二步：分析經營管理比率。
首先你需要一組最近5年（最好是10年）公司營運的詳細數字。這些數字都是最基本的，如：銷售量，毛利，銷售開支，一般費用和行政管理費用，開發費用，債務成本和稅前利潤等。瞭解這些數字相對於銷售量的百分比，再對這些數字作巨集觀分析，先找出毛利佔銷售量百分比最高的年份，找出銷售成本，一般和行政管理費用，研究和開發費用和債務成本佔銷售量最低的年份，如果有可能，你還應將你的資料與其他公司相比較，這樣做，會讓你大有啟發。接下來是微觀分析，確定哪種成本是在正常值以內，哪種成本佔銷售量的百分比不必要增加了。在這一步中你應該細分，比如原材料、固定資產損耗、人員工資、一些其它的製造費用等，其它如監督管理費、銷售人員工資及佣金、倉庫管理人員工資、福利待遇、固定開支、差旅費和招待費等，分門別類。應該想方設法將這些費用降低。