小米“為發燒友而生”： “小眾”撬開大市場
當三星看懂蘋果的企圖時，iPod已經熱賣，而三星的Yepp已經無影無蹤了。同時消失的還有MP3、MP4、MP5。三星高層後來反思說，他們還停留在產品思維階段，而蘋果的出發點是顧客的生活方式，順應顧客生活方式來提供解決方案。當蘋果推出iPod的時候，喬布斯的主要精力不是花費在產品設計上，而是為“顧客”整合唱片，獲得唱片業的授權上。
同時期看懂蘋果企圖的只有小米。小米著手準備，在推出手機之前先做了一年的軟體：米柚系統（MIUI）。
但是如果小米只是做到了這點，便不會有後來突然爆發的量級鉅變。小米不是蘋果的簡單模仿，對於消費者，雷軍比喬布斯更進了一步。
對了，小米是從100個夢想贊助商的感人故事開始，精心培育了50萬用戶！小米聲稱“為發燒友而生”——成功將自己的夢想平移到消費者身上，從而產品一經推出便平步青雲，一夜之間火爆。沒錯，“人人都可以有夢，萬一實現了呢？”是這一代年輕人、創業者的座右銘。
火了以後的雷軍在每每公開談及小米的成功祕笈時，都會祭出“專注、極致、口碑、快”的七字訣；後來又有快速迭代的營銷策略丟擲；隨著小米科技的聯合創始人、小米網負責人黎萬強的《參與感》一書出版熱賣，人們又讀出了“消費者參與”。但是，所有這些和傳統的做法真的有什麼本質的不同嗎？長期在市場中摸爬滾打的企業人表示懷疑。它聽起來更像是小米自身的口碑傳播——利用了網際網路技術與人們的好奇心。
有人看出了真正的奧妙。是的，雷軍和黎萬強用了障眼法，或者說他們並沒有告訴人們全部（蘋果也不會一開始就告訴你他怎麼想）。這個答案才是最重要的——蘋果與小米都是迴歸到企業的本源去思考，那就是：您是為誰做哪些服務的。
很多傳統企業可以將規模做成巨無霸、成為產品銷量的王者，但卻不知道賣給了誰，不知道顧客為什麼買或不買；除了買賣關係，企業和顧客沒有其他任何關係。
蘋果從“非顧客”開始培養，小米則提出“亞文化”情結，都是從非主流開始，潛移默化地影響和發展顧客（果粉、米粉）。這也正是當年百事可樂的崛起之道——從年輕人開始培養顧客，從而一舉啟動市場。
小米看透了蘋果，卻多走了一個環節：構建顧客關係。他首先構建顧客社群，花大力氣發展小米網和同城會，佈局小米之家和雲服務；然後是沿著顧客數字生活方式延伸終端裝置及解決方案。當米柚發展到6500萬用戶，這意味著什麼？圍繞著其生活方式，這不僅僅是一部手機產品。
這就是從“規模經濟”到“範圍經濟”的嬗變過程。
雷軍的思維超過了楊元慶的“PC+”，小米顯然圖謀更大。當然現在雷軍似乎遇到了麻煩，而楊元慶也已經覺醒，聲稱也要和自己的消費者密切互動，不再把自己的“粉絲”隨便讓給別人了，在幾個網際網路大佬參加的一個論壇上，楊元慶這樣表態說。
現在我們明白了，小米最厲害的不是手機，甚至也不是米柚，而是構建顧客社群。他並沒有停留在電子商務和小米網上，而是堅決地走向線下，構建了同城會和小米之家。
“褚橙”並非“紅塔山”品牌工程的簡單平移
當黎萬強用《參與感》與讀者分享成功之道時，已經在逼近小米的成功關鍵因素了。成功的創業個案常常折射出時代背景的變遷，當一類案例呈群體出現時，這種變遷便已經顯性化了。
我一直十分好奇地關注褚橙案例。因為褚時健的傳奇人生太具有時代典型性，人們對他的過度關注會掩蓋事情的本質，而人們對冰糖橙的關注也很容易會歸因於產地的獨一無二，當我深入進去分析後，我發現了更有價值的實踐經驗：褚時健對經營本質的把握。
我曾經為鐵鷹老師的新作《褚橙你也學不會》著序分析，一是以顧客價值為導向（褚時健夫婦把自己當成消費者，經過廣泛的調查研究，和湖南、廣西等產地的冰糖橙比較，哀牢山出產的冰糖橙的確好吃）；二是以產品力為根本（其產品曾在北京經過6場由251人蔘與的盲試實驗，從外觀、剝皮難易、甜度、酸度、水分、化渣率、橙籽數量、整體口感等八項內容進行評價，結果顯示褚橙最優）；三是對價值鏈的深刻靈活理解（如與渠道商分享利益、分銷方式線上線下因地變通等）；四是通過科學管理釋放管理效能（褚時健對生產管理精益求精，澆水、施肥、抹稍、剪枝等流程作業一絲不苟等）。有沒有發現？這一切似乎是當年紅塔山品牌的縮影，它完整地折射出褚時健締造紅塔山輝煌的過程。也證明了沒有誰隨隨便便就成功的道理。
但是正如雷軍自金山詞霸後的再一次崛起，星斗移轉，世事變遷，成功能夠簡單地平移複製嗎？以顧客為導向、和產品的死磕背後，離市場最後一公里到底發生了什麼？
為什麼褚橙一夜之間便家喻戶曉？正如同時代的成功創業個案，是量級的'增長。當我持續琢磨這個問題時，又有了新的思考。這個才是最重要的——企業和消費者溝通的平臺和方式變了！從因果關係看，這個才是變化的必要條件。
企業和消費者互動與溝通的平臺、方式都變了
是的，一粒橙子在極短的時間被無數人喜愛並追捧，核心的關鍵是：褚橙具有與人們互動的載體，這個載體由本來生活網創造。
與本來生活網的朋友聊天，傾聽這樣一批媒體人創業賣農產品的故事，的確令我這個在農牧行業多年的人大吃一驚。簡單地看，這只是一個成功的營銷案例，但是如果細細去體味，你就會自問：為什麼傳統的農牧行業人，沒有創出這個商業模式？傳統的營銷策劃以及銷售公司，為什麼沒有做出這個商業模式？正是因為本來生活網的人，很理解改變了的消費者以及改變了的環境。他們成功之處在於，並沒有去賣一粒橙子，而是尋找到一粒橙子如何與消費者互動的方式。
推而廣之，你會發現，人們喜歡的幾個電視節目秀，可以更加說明互動與溝通的環境特徵，《爸爸去哪兒？》、《中國好聲音》、《中國好歌曲》、《非誠勿擾》等等，這些節目之所以能夠獲取高的收視率，無疑都是因為和觀眾有了深入的互動，廣泛的交流，讓一個普通人有機會實現夢想——每一次消費體驗，都是助飛夢想的翅膀。
從消費者的角度看，得益於技術，人們瞭解資訊和世界的方式越來越多，因為網際網路、電視、iPad 、雲技術等等，人們閱讀以及創新的方式已經發生了很大的改變，正如很多評論所說的那樣，這些一定會令人與世界的溝通變得更多元、更豐富以及更復雜。本來生活網、褚時健、蘋果公司、湖南衛視、浙江衛視、江蘇衛視等等，這些人或者企業，都是主動擁抱創新，認識變化，欣賞並利用這些變化，通過互動與溝通，讓自己更加具有影響力。
而對於企業來說，今天的消費者控制著他們“想要什麼”，“什麼時候需要”。在網際網路出現之前，顧客想看電視節目，需要接受企業的設計，按照企業約定的時間。但是現在消費者在任何地方，任何時候，都可以看到電視節目，他們可以隨時與他們的朋友交談，不受任何人的限制。因此企業需要改變自己的角色，主動和顧客互動，尋找到與顧客之間的互補，瞭解到什麼方式是顧客習慣的、渴望的，瞭解到如何設計一個平臺，能夠與顧客溝通，讓顧客可以參與互動，形成社會化的網路。
人人蔘與成為這個時代的特徵，讓大家連結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西都是新的，就如褚橙、iPad、新傳媒等等，技術讓一切皆有可能，也讓人們擁有新感受和新機會，這些新感受和新機會又會推動技術的進一步創新。嘗試新東西和設計新溝通與互動平臺，真的是很令人興奮的事情。
德魯克在《管理未來》中說“互惠（reciprocity）將成為國際經濟整合的核心原則。這一趨勢目前已經難以逆轉了，無論你喜歡與否（我就不喜歡）。”坦白講我也不喜歡，因為一切都以互惠為原則的話，也許經濟關係會表現為越來越多的貿易集團關係和特徵，人與人之間也許會表現為交換關係，價值互換的關係，或許導致人們之間太過功利與商業。我更喜歡單純、愛以及不求回報。不過我也知道，不管我是否喜歡，互動與溝通成為事實和必然的選擇，我們都要面對和接受了。
不過社會經濟學家哈耶克也說過，商業是最大的公益。孟德斯鳩說，有商業的地方，便有美德。讓我們樂觀“已經發生的未來”。這場變化，還遠遠沒有探底。