45歲的李寧，兩鬢斑白，一身“LINING”牌運動服泛起在“李寧公司2008奧運戰略”新聞釋出會上。儘管他的頭銜是李寧公司董事長，但在這個場合他更多的以一個前奧運冠軍的身份泛起，以至於被戲稱為“奧運老英雄”。李寧公司CEO張志勇則全權負責公司奧運戰略的公佈，並回答媒體的相關提問。
事實上，李寧本人已經越來越少地出席這樣的公司流動，尤其是與公司運營有關的；他固然住在香港，但卻很少前往公司辦公室，他的身影更多的泛起在公益流動現場，捐贈個學校或者捐助個運動員等等。閒時會去打高爾夫，職業高爾夫選手張連偉曾笑稱給李寧當過老師，他有大把的時間去見兒子的老師或者是和女兒玩耍，還有動靜說李寧打算去讀歷史學。
這是和絕大多數家族企業創始人完全不同的餬口狀態，得益於李寧自己的決定。
10年前，李寧35歲，他經營自己一手創業的李寧公司已經有8年的時間。那一年，李寧做出了幾個重要的決定，改變了這個公司未來的軌跡。
1998年，誕生在廣東三水的李寧公司，離別了有恩師友誼的李經緯，北上，成立北京李寧體育用品有限公司。李寧的目光已經不再侷限在廣東甚至中國，這個世界冠軍的目標是全世界。
1998年，李寧在廣東佛山成立了中國第一家運動服裝和鞋的設計開發中央。對大多數當時還知足於貼牌出產的中國製造商來說，這是難能可貴的決定——不是所有人都願意做如斯巨大的投入，更不是所有人都能承受回報期也許遙遙無期的煎熬。這是李寧向耐克、阿迪等跨國體育運動品牌學習修煉內功的開始，在此之前，更多的學習僅限於廣告和市場行銷。
這個中央最重要的意義在於，李寧已經決定將這個以自己名字命名的品牌，當作一個品牌來經營，而不僅僅是出產的產品。
1998年，李寧卸下李寧公司總經理的職務，將重任交給一起創業的陳義紅，自己選擇去北大讀書。這個決定在很長一段時間裡，被以為是李寧在清除企業家族化痕跡後對陳義紅的妥協。在做出這個決定之前，李寧勸退了所有在李寧公司工作的親戚，甚至是當年體操隊的戰友，同時要求陳義紅的親朋摯友離開公司。
現在看起來，李寧做這個決定時體現出來的魄力無人能及，一個家族企業向現代企業的轉變從那時開始泛起端倪。
陳義紅長短常合適的創業者，在他帶領下李寧公司在成立的頭幾年內，以每年超過50%的速度增長，並在1996年實現了6.5億元人民幣的銷售額。但是1998年以後的幾年，卻是李寧公司發展歷程中的一段低潮，公司業績始終沒能超越10億元人民幣的關口。
李寧開始重新思索品牌和公司的未來。兩個基本的原則並沒有變——創造全球化的體育品牌，構建職業經理人治理的現代企業軌制。要變的只能是人。
2001年，35歲的張志勇接替陳義紅出任李寧公司的總經理，這個從畢業就一直在李寧公司工作的財務總監，穩重，被以為“對系統和軌制有執著的追求”。張在未來兩年多的時間裡讓公司年銷售額突破了10億元——這曾經是讓李寧頭疼多年的銷售瓶頸。
李寧則為陳義紅鋪排好了妥善的退路——當時李寧公司正在和KAPPA談合作，這塊業務就全部交由陳義紅負責，成立北京動向公司，作為交換，陳不再插手李寧品牌和公司的運營。一年以後，陳義紅買下了李寧持有的北京動向的股份；又過了一年，陳義紅買下了KAPPA在中國市場的.品牌永久使用權；2007年，陳義紅帶領中國動向在香港上市，這個結果可謂圓滿。
張志勇開始按照自己的思路改造公司，尤其是請來大量職業經理人，好比出身路透團體的CFO陳偉成，曾供職於可口可樂的CMO徐偉軍，公共事務總監張小巖此前在杜邦工作，而來自寶潔的伍賢勇負責鞋和服裝產品。
這也是李寧但願的方向。
如今，即使在宣傳上，李寧也逐漸淡出公司甚至是人們的視線，張志勇更多的被推入大眾的視眼。與此同時，職業經理人治理團隊的重任，是將李寧品牌發展成一個年青化、國際化和有性格的品牌，以帶動本土目標群體的消費。“在我們眼前有良多賺快錢的誘惑，需要去努力克服”，一位高層治理職員說，李寧著眼於長期的投資回報，因此堅持只在體育用操行業發展，堅持不斷為“李寧”品牌注入更多內涵。
瑞士信貸的研究講演中說，在中國未來的體育用品市場中，本土品牌的機會不會少於國際品牌，但能否接近不同價位的市場和對不同的需求做出迅速的反應，是能否捉住未來中國體育用品市場飛速發展的重要指標。就目前而言，李寧顯然是最成功的一個。
從家族企業向現代企業的演變，從本土品牌向國際品牌的努力，李寧在兩方面都給了中國企業積極的示範意義。