雖然麥當勞、KFC等國際快餐連鎖巨頭如今“風光一時”；但是，在剛創立的時候，也同樣經歷了很多“門坎”。同樣，國內快餐業也加速發展，同樣也會經歷這些“坎”。
雖然麥當勞、KFC等國際快餐連鎖巨頭如今“風光一時”；但是，在剛創立的時候，也同樣經歷了很多“門坎”。同樣，國內快餐業也加速發展，同樣也會經歷這些“坎”。國內許多餐飲連鎖能在短期內發展很大，但是，卻不持久；究其原因，在於未能度過餐飲連鎖所必經的幾個環節。
1）打破認知屏障
這是第一個“坎”，也就是一個單店能否存活的關鍵。這就取決於這個單店能否快速地打響知名度，能否賺到人氣，更重要的是要賺到錢。
為此，儘可能地讓潛在消費者前來嘗試，並讓更多的消費者成為回頭客，就成為打破這個認知屏障的關鍵。想當年，麥當勞在改革後，為了擴大知名度，通過降低薯條、漢堡包的價格，一舉打響了改革後的知名度；塑造了經濟、實惠和快速的形象。
2）突破競爭屏障
一旦你賺到了錢，就會有人模仿；因為市場是開放的。那麼，這個單店就很容易遇到競爭對手；這時，“是否容易被別人模仿”、“是否能持續運營”就成為第二道“坎”。
當一個店面成功後，許多經營者喜歡通過提價來獲得更高的收益；卻沒有考慮通過店面擴張來獲得更大的.市場份額；從而導致單店的客源群落不穩定，無法形成有效的回頭客，更不用說是常客了。因為，回頭客和常客還是應對競爭對手的有效手段；有研究證明，吸引一個新顧客所花費的成本是鞏固一個老顧客的5倍；而且，老顧客的價值是遠遠高於新顧客的。
當然，在取得成功之前，不遇到強有力競爭是不可能的；只有自己獨特的東西，才能獲得持續的競爭優勢；這也要求，如果想進行連鎖化擴張，持續完善和不斷改進是必不可少的。
另外，許多單體餐館在運營一段時間後，經營者失去了新鮮感，或者，出現了“疲勞”；往往對產品質量放鬆了注意；這對單店運營的危害最大。
3）實現持續經營
一旦能夠在競爭中取勝，就有機會持續經營，也就可以逐步邁出單店範圍，看到更廣闊的市場；而且，持續運營的單店，能夠為快速擴張提供資金、人才、技術的支援。
不過，持續運營不能依靠一兩個人才來維繫，更重要的是要通過制度化和規範化來運營；因為，餐飲連鎖所考慮的不是一時的運營，還是廣域範圍內的運營，要考慮到擴張和發展。
為此，如何將管理流程、製作工藝、廚具革新、菜餚搭配等有技術性的知識固定下來，形成一個可複製的制度、知識和技術體系，才是持續運營的關鍵所在。
也只有在持續運營中，不斷對制度、知識和技術體系進行完善和優化，既需要知道如何做，又要為什麼；不斷鞏固既有的優勢，消除一些經營或連鎖過程中出現的障礙，是本階段的重點工作。
以麥當勞為例，克羅克在複製麥氏兄弟的炸薯條工藝時，出現了不成功的現象；關鍵就在於雖然麥氏兄弟知道如何做出高質量的炸土豆條，卻不知道為什麼，並不清楚土豆在倉庫裡“自然風乾”對土豆條質量的影響，也就無法解決克羅克在移植麥當勞製作技術時，雖然全部移植了硬技術（裝置），仍然無法生產出優質的炸土豆條的事件。
4）實施區域擴張
當從一個單店進行擴張時，一般會首先選擇周邊地區，以降低經營風險；同時，還能利用現有店面顧客的號召力。當，邁出更大的步伐時，也就是，實施地域擴張時，經營風險就又發生了轉移。
首先，原材料供應就是一個大問題，特別對於一些專有性的原材料就可能成為制約店面擴張的瓶頸。
其次，經營性人才，由於在擴張過程中，一個新店必須要面對一個新市場；更可能出現競爭對手先啟動市場的情況；那麼，經營性人才缺乏就成為制約店面成功經營的第二個瓶頸。
第三，管理幅度，由於實施了跨區域擴張，那麼，如何對本地區外的其他店面進行管理，特別是一些加盟店，如何控制操作質量和經營水平，就成為連鎖集團必須課了。
第四，再就是連鎖化運營的支撐體系，如品牌、廣告、策劃、人員培訓、供應商選擇，等等，這些支撐店面的共性元素的支撐都是連鎖化發展必不可少的。
5）走向國際市場
國際化擴張，也就意味著從一個文化圈內成功擴張，進入到另外一個文化圈內。這個文化差異就成為國際化擴張的最大障礙；而且，並不是所有文化都具有很強的包容性，許多文化對外來事物都存在抵制和排斥的行為。
即便是國際巨頭麥當勞，也曾經犯過錯誤。當初，麥當勞認為，它可以影響消費者，便在英國市場推出了包含麵包、乳酪和泡菜的（羅恩·阿什克納斯，2005）在內的“乳酪酸黃瓜三明治”午餐時，不僅消費者厭惡這個食品，認為它輕視了英國人自豪的傳統；而且，麥當勞的英國員工都不好意思提供這種午餐。為此，在損失慘重後，麥當勞不得不放棄原有的立場，放棄了改造消費者的意願。
雖然不同地域消費者可能在喜好上存在相同點，但是，大多數的食品仍舊需要依據地方偏好和文化需求來定製。為此，要在堅持自身特色和迎合消費者之間作個選擇，KFC在中國推出粥和肉卷，也是這個道理。