世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人學問了。同時，企業對人的管理也要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。
在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。
企業的擁有者怎樣選好人、用好人，最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨幹力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。
世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人學問了。
有人曾說過：領導者的責任就是出主意、用幹部。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國藩在識人、用人的問題上可以說是研究了一生。還寫了一部人學專著《冰鑑》。一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑑》都是通過大量的歷史事件，總結識人、用人和因而成敗得失的記錄。但是，這門最需要、最常用的學問，又是最深奧、最難學、變化多端、難以把握的學問。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失敗的例子屢見不鮮。而其中很多事情往往壞在他最親近、最相信的身邊人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。
但是，要做成一件大一點的事情，不可能事必躬親。必須用人。不少人就認為“自己的親人最可靠”，“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”。這種思想就使不少家族式企業應運而生。可是在發展到一定程度後，家族企業也會在內部產生這樣哪樣的問題，進而危及企業的生存或阻礙企業的健康發展。因而，識人、選人、用人就成了企業家們必須認真研究的學問了。
企業用人向來沒有一定的模式。都是根據企業、人員和外部環境的變化而變化。由於條件不同、兩個企業用同一種方法去用人可能有的成功而有的失敗。所以正象我前面帖子裡提到的，企業的用人即要講原則性又要講靈活性。同時，由於中國的國情限制，很多事情是能說不能做或能做而不能說的。用人問題因為涉及到“權謀”、“道德”等問題，說者大都諱莫如深。因而，在下也只能將有些共性的東西與網友們在這裡淺議：
1.掌握企業的初創期、發展期和成熟期用人的不同標準和方法。初創期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發展到一定的程度後就需要“提筆能夠定太平”的人物了。有人說，開始你是革命的動力，到了一定的'時期，你就可能成為革命的阻力或物件。企業在發展過程中，只有在保持基本穩定的同時，不斷地“吐故納新”，淘汰哪些個相形見拙的人員，企業才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時是殘酷的，但是卻是企業發展所必須的。對於創業時的“開國元勳”可以用金錢、股份、閒職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業的健康發展。
2.切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。所謂“大馬拉小車”就是小企業用了大才之人。如三國的龐統當了知縣，非百里之才到任後終日飲酒作樂，消極怠工。但是，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性，但是，由於“小馬”氣力太小，拉而不動，企業也就無法前進。因而，多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇。
3.世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業家用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是哪些個忠厚老實但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是哪些個有些本事但私心過重，為了個人利益而鑽營弄巧、甚至不惜出賣良心的人；三是可信而又可用的人。作為企業家，都想找到第三種人。但是這種人不易識別往往與用人者擦肩而過。為了企業的發展，企業家各種人物都要用。只要在充分識別的基礎上恰當使用，揚長避短，合理配置，就能最大限度的發揮他們的作用。
同時，企業對人的管理也要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。