離自虐式創業企業遠一點，不意味著創業不苦逼。
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前天，我去看望了一個校友，青鳥體育的董事長卞光明。光明比我小几歲，年輕有為，冉冉升起的80後創業明星。
本來，我是心想創業這事太苦了，要去關心關心創業的師弟。我們身邊的朋友，創業搞投資的比較多，這類的創業，也不容易，但比起來，實體企業的創業者要辛苦更多。
實體創業的話，得管理上百個員工，每個店面都要跟不同的人打交道，形形色色方方面面的人都有，比起敲鍵盤炒股票，要累很多。我另一個創業開酒吧的校友說，遇到過房東要來砸店的事。
實體創業太難，不過平時看光明的朋友圈太歡樂了，我直接問他是不是不好意思發苦逼的事?結果，光明跟我說，他真的很歡樂，他就是快樂創業。
光明分享了幾點：
他接手青鳥體育以來，財務資料翻番增長，非常好的態勢;
投資人的錢沒怎麼花，公司已經在盈利;
當初的戰略戰術部署證明是正確的，穩步實現;
與團隊、投資人之間都磨合得非常好。
確實，做到這個層面，又有什麼理由苦逼呢?光明的狀態讓我想起來巴菲特的合夥人查理芒格的一句話，芒格說，一個素質良好的企業和一個苟延殘喘的企業之間的區別就在於，好企業一個接一個輕鬆地做出決定，而糟糕的企業則不斷的需要作出痛苦地抉擇。
決定這種快樂和痛苦的區別的，本質上不是運氣，也不是傻樂，而是別人看不到的深度的思考和努力。就好像很多雞湯文說的，選擇比努力更重要，有的人會用體力的勤奮來逃避腦腦力的思考。
青鳥體育這些轉變就發生在他接手青鳥體育之後的一兩年。我相信，沒有人能隨隨便便成功。在我看來，青鳥這家老品牌能在這一兩年實現完美的蛻變，在於：
時機。他們進入健身領域的時機非常好，在行業爆發的前夜，這比的就是眼光，當然，也有運氣。
人對了。我對光明和他的核心團隊成員、青鳥的投資人，都比較瞭解，我覺得是一幫就算做別的專案也一樣會成功的人。
事對了。一開始就站在全行業的高度，看透本質，以研究來驅動。
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投資分為兩種，發現價值和創造價值。我曾經分享過高瓴資本為代表的創造價值的玩法。先是從巨集觀上進行研究，找到最有潛力的行業和最好的商業模式，然後找到最匹配的創業者進行投資，把好的`模式和資金資源一起注入給他，比如高瓴對京東當年的投資，就是如此。
這麼做投資的話，投資人和創業者的角色其實是重合的了。青鳥體育就很像高瓴的模式，現在的管理層和投資人是以收購的模式進入這個公司，經過深度的研究和梳理，執行、實現價值的創造。團隊進入一兩年，公司面貌煥然一新，公司價值已經有數倍的增長。對的事交給對的人，再加上錢，成功就是八九不離十。
在戰鬥還沒開始的時候，可能已經決定了一半的勝負。運籌帷幄之中，決勝千里之外。日本軟銀創始人孫正義當年回日本時，第一件事就是用了一年時間做了大量調研，未來日本最有前景的產業是什麼，然後他進入了軟體行業。這種成功拼的就是眼光。
與之相反的是另一種狀態，極其苦逼的創業，甚至快到了自虐的程度。我之前接觸過一個創業者，無比勤奮，約電話會議經常在凌晨，而且往往是在他往返不同城市的路上。每次也都很匆匆，因為他有非常多事要忙。
他經常晒的朋友圈內容是，團隊成員加班到凌晨，團隊也不怎麼放假，每晚加班，而且別說週末不放假，國家法定的大假也全部在加班。
我後來跟他打交道很少，每次跟他多聊會都有負罪感。企業做得也不算特別牛吧，至少我感覺一般。如果對方每次都是很匆匆的狀態，你是很難坐下來跟他好好交流的。
我一直覺得這種狀態不對，也許創始人自己還是很享受這種狀態，但是我覺得他是在自虐式創業。現在明白了什麼是快樂創業後，終於知道了為什麼這種自虐式創業是走不遠的。
創業是長跑，自虐式創業一上來就是爆發出百米衝刺的力量，客觀規律決定了跑不久，跑不遠。
要這麼累創業，說明這個事本身就是不對，或者方法不對，這就是查理芒格表達的意思，有問題的企業始終很痛苦。
這種透支下，創始人的能量很快會被挖掘完，沒有時間學習充電，一直繃緊的彈簧一定會壞掉的。
我一直喜歡跟快樂創業的人和企業打交道，原來還不好意思公開說，擔心別人說我怕吃苦。現在可以說了，企業之所以快樂，往往是源於它在做對的事情，它的壁壘足夠強。
離自虐式創業企業遠一點，不意味著創業不苦逼。這幾天遇到了某個領域一個非常優秀的創業者，他跟我分享的故事，就是在他專門從外地跑回北京見了幾波投資人後，發現自己只是那些年輕投資經理的KPI，那些投資經理有每週必須見幾個創始人的考核要求，而不是真的對他的專案感興趣。
創業的坑太多，苦難免不了，但與快樂並不矛盾。和合適的人做正確的事就是快樂，自虐，這事往往就成不了了。