2月19日，《中國企業家》記者來到格力總部當天，董明珠正在長沙蔘加《天天向上》的錄製，她之前並不知道這檔節目，“原來是個脫口秀，站到臺上我都是懵的。”
成為網紅之後，董明珠的社會角色更加多元——企業家+網紅+中國實體經濟代言人+城市大使，這也使她更具眼球效應和爭議性，而這一切正是她在為未來而戰。
“只能五分鐘。”董明珠對等在酒店門口要求採訪的《中國企業家》記者表示。將近20分鐘的時候，一直跟隨左右的北京格力總經理周天宇打斷了採訪，董明珠起身，半開玩笑地說，“我看給你50分鐘也不一定能採訪完。”
“格力手機什麼時候大規模量產?”
董明珠：“我說2017年你也不信吧?”
“銀隆什麼時候推出新能源乘用車?”
董明珠：“我現在告訴你時間，到時候出不來怎麼辦?
與2012年喊出“5年再造一個格力”，和動輒就要與雷軍“對賭10億”相比，董明珠出語依然犀利，但又有了一些不同，那就是很少再去昭告什麼“大目標”。
也許，在高調展示了格力的野心之後，現在董明珠最需要的，是外界對格力的信心和耐心。
突圍
“這些地方都是要擴建的，今年壓力山大。”
順著技術員陳龐手指的方向，新廠房用地已經用圍欄圍起，但尚未破土動工，約有上百個大貨箱佔據了道路兩側，裡面是精度最高的數控機床，用來加工格力機器人所需要的核心零部件。
最近，格力將原來的智慧裝備業務拆分成為三個部分，南水的工廠主要生產機器人，北嶺的機械所主攻自動化的生產線，而目前這個坐落在暨南大學的舊廠房則主要進行上游技術的研發。
董明珠說這稱不上什麼“大動作”。相對千億級的空調業務，智慧裝備還只是格力一個“微不足道”的小單元。2013年，它只是自動化裝置製作部，2015年有了2000臺機械手的產出，也成立了智慧裝備有限公司，獨立運營。“之前都是內部消化，今年開始對外銷售了。”
按照董明珠一貫的思路，格力的產品從內到外都必須實現自主研發，比如計劃推出洗衣機，那麼就要先生產出內部滾筒模具，而不是像其他企業那樣依賴外部採購，這也在一定程度上降低了成本。“國外進口的需要300美元一個。”
格力的模具廠2016年正式對外營業，好多訂單都是此前並未涉及的領域。最難的一個任務來自於歐洲某頂級汽車品牌，模具廠的技術員周陽指著那個進風口部位的模具說，這上面很多孔洞，難度是最大的，很多國內的模具廠都不敢接。據說，當時的協議非常嚴格，如果不能按期交付，生產線每出現一分鐘的延誤，就有可能賠償幾千美元的損失。
珠海格力總部全景
這個活兒也是董明珠給“攬”回來的。像其他部門一樣，模具廠會接到老闆很多“奇思妙想”的要求。前幾年在北京開“中華人民共和國全國人民代表大會和中國人民政治協商會議”的時候遇到霧霾，董明珠回來就想做一個不耗電的空調，工程師最開始都表示不可能，可是在她的要求下，兩年之後格力推出了光伏空調。
“一個新技術的研發，在研製過程中失敗多少次，損失了1個億、2個億，只要研究的方向沒有錯，我都是允許的，”董明珠說，“沒有理由說一研究就要成功，但是最後一定要成功。”
這樣的壓力讓周陽經常晚上都睡不著覺。
“有最後出不來的嗎?”
“董總說的那些，還真沒有完不成的。”
在董明珠看來，“當一個人說沒有壓力的時候，基本上是不可能再進步的。企業發展本身就是不破不立的。”
智慧裝備業務也是在三年的漫長推進中，才終於有了可以“拿得出手”的機器人。最初，第一代基本上就是組裝產品，到了第二代有了一些零部件的自我研發，但是核心產品依然是從德國、日本進口。到了第三代才有了一個大的突破，機器人裡面的減速機、控制器、電機三大核心元件都可以內部生成了，藉此砍去了1/3的成本。“否則投放市場，是沒有價格上的競爭力的。”陳龐說。
同樣的事情，放在另一國內家電巨頭美的身上，可能是不同的故事版本。
2016年，美的斥資百億歐元，一舉獲得了擁有百年曆史的工業機器人公司庫卡95%的股權，2017年美的或許將在機器人領域再次出擊，最近有訊息稱，此次其目標為一家有著30年曆史的以色列機器人公司。有人認為，收購的方式能夠更快地使企業切入這一市場。
“中國企業除了併購，難道就不會別的了?”對於這個問題，董明珠毫不掩飾她的反感，“現在很多企業經常講，我們創新了，跟別人合作了，買了哪個技術了，但我認為買的只是人家的過去，如果它有未來，它不會賣給你，是吧?”
在董明珠看來，技術就像一個生命體，是動態進化的。買入了技術，卻沒有跟著技術一起成長的團隊，那麼很難實現技術的再升級，“你買的東西越深奧，你越搞不懂。”
對於很多企業來說，併購是一條佔領新興機會的捷徑，最直接的效果是擴充企業規模。
作為空調業無可爭議的“老大”，格力在國內空調領域的市場份額已經超過40%，是否已經碰到增長的“天花板”呢?格力電器的董祕望靖東對《中國企業家》雜誌的記者說，2016年清庫存的效果很好，格力歷史包袱基本上甩得差不多了，與此同時，格力也迎來了有史以來最好的利潤率。中央空調和海外市場都成為新的增長點。
相比於內銷市場，格力的海外市場一直都進展平緩，如今格力的產品已經在全球160多個國家和地區進行銷售，巴西和巴基斯坦也建立了生產基地，但是外銷業務的收入佔比一直不到20%。
“現在佔比不大，不過從另一方面看，未來才有一個更大的增長空間。”望靖東將格力的海外佈局稱之為“農村包圍城市”的策略，即首先在中東、非洲、東南亞，下一步再深度開拓歐美市場。
品牌和渠道是兩個最大的阻力，這是海爾以55.8億美元的高價競得GE家電的邏輯，也是美的買入東芝家電的邏輯，可以同時獲得現成的品牌影響力和分銷渠道。但格力卻依然堅持自己的邏輯。
“這些品牌和部門現在自身盈利能力都比較低，中國企業拿過來能不能改造它的利潤?不能說只是拿過來一個品牌，利用中國的一個成本優勢去擴張，這不是格力國際化的目標。”望靖東說。格力寧願起步更慢、更艱難，但要更紮實。
在一位業內人士看來，格力和美的的不同選擇，表面上是經營策略的差異，實際上代表了中國製造在成長過程中所面臨的兩種路線分歧。“是迅速做大，還是穩紮穩打?”
“速度增長的意義在哪裡?”董明珠反問。
冒險?
格力需要速度嗎?
可以肯定的是，如果格力仍然以每年200億的加速度增長的話，那麼董明珠所遭受的非議可能就不會出現了。
轉折點在2015年。2012年，格力電器營收首次突破千億，董明珠提出了“2018年2000億”的目標，此後兩年，格力順利實現了每年200億的增長任務，直到2015年，全行業都陷入整頓和蕭條中，格力也未能倖免。
做了格力20年經銷商的袁亮(化名)見證了最艱難的一年，“多年的庫存壓力都集聚到2015年，一下子爆發了。”
在這一年，格力的營收和淨利潤雙雙下滑，那些對格力和董明珠的質疑也因此開始放大，有人說董明珠的兩千億目標是“大躍進”，有的則將格力的業績下滑歸咎於董明珠的一意孤行和多元化策略的失誤，格力做手機也成為批評她“冒進”的一個靶子。
“自己的產品自己沒信心，別人怎麼有信心?”不管是對內，還是對外，董明珠都堅持格力手機是最好的，甚至在跟上級領導見面的時候，也會第一時間推銷手機。
一直以來，董明珠都是一個對自己的判斷很篤定的人。
客觀上來說，格力做手機並沒有先天優勢。從技術層面來說，格力授權的專利高達15862項，但其中沒有幾個跟手機業務相關，從生產角度也存在短板，按照董明珠的說法，格力手機沒有量產的原因就是產能跟不上;再說到渠道層面，目前，格力二代已經在京東商城開始銷售，但線下卻尚無佈局，空調和小家電的傳統渠道優勢或許難以借力，“我們這個渠道賣手機不太可能。”不折不扣的格力“粉絲”袁亮認為。
“手機坦率來講不是我們的強項，確實挑戰還是挺大的。”望靖東說，“不過我覺得追求極致、追求使用者體驗的這種理念運用到手機研發裡面，就是格力手機的競爭力。”
董明珠的內心就沒有一絲懷疑嗎?
“為什麼要懷疑自己，我從來沒有判斷失誤過。手機也是一樣。”董明珠說，“並不是說我今天生產手機，就意味著馬上實現幾千萬臺，是有一個時間沉澱的。”
2015年年底，格力成立了通訊技術研究院，目前，在格力電器珠海總部，已經建有兩條手機生產線，但處於“絕對保密”狀態。董明珠2017年的`“目標”之一就是手機的大規模開售。“現在我最擔心的，就是供不應求。”
同樣堅決的，還有對銀隆的收購。
一位格力員工曾經評價董明珠是一個不按常理出牌的人。畢竟，當格力電器對銀隆的收購擱淺之後，很多人都判斷董明珠會就此收手，拋棄“造車”這個看起來不切實際的想法，誰又能想到她會以個人投資者的名義，以全部身家去做一件大家都不看好的事情呢?而這也是董明珠認為“在2016年最得意的事情”。
格力電器2月21日釋出的最新公告顯示，董明珠個人在銀隆的持股比例已經佔到10%，據之前銀隆股東眾業達電氣股份有限公司在2016年12月底的公告，董明珠當時還只是排名第五大股東，佔比7.4627%。這也意味著近兩個月內，董明珠又進行了為數不少的追加投資。
“錯過珠海銀隆，格力將錯過一個時代。”董明珠沒能阻止格力與銀隆的“失之交臂”，不過，她以自己的力量又將兩者拉回到談判桌前。
剛剛，兩者簽訂了未來一年的相互採購協議，總額不超過200億人民幣。其中，格力向銀隆採購新能源車輛及儲能裝置，預計10億元，最主要的是銀隆作為買家，預計向格力採購80億元的智慧裝備，還有110億元的工業製品，其中包括電機、電容、模具、汽車空調等。格力電器的公告中提到，珠海銀隆在2017年目標為實現30000輛左右的新能源車輛銷售。
“汽車領域對空調的效率、效能有很高的要求，尤其是新能源汽車的要求會更高，這也是格力的優勢，這裡面大有文章可做。”望靖東說格力之前的收購計劃也是對此作了全面的瞭解和分析，所以未來兩者的業務共振應該會更多。
而從董明珠的角度，對銀隆的併購看重的並不僅僅是短期內的業務協同，更重要的是未來一個更加廣闊的市場。
“新能源汽車已經能讓我們和其他國家站在一條起跑線上了，它是創造性的改變，不是模仿性的改變。”董明珠說，“產品本身就應該是環保的，否則都做破壞環境的事情，再去搞環保，不是廢話?”
2014年，董明珠獲聘為聯合國城市可持續發展宣傳大使，這也是她諸多公共角色之一，2017年2月16日，她與娃哈哈集團董事長宗慶後、TCL集團董事長中國長安汽車集團董事長徐留平一起，成為中國實體經濟的代言人;而在2017年的全國中華人民共和國全國人民代表大會和中國人民政治協商會議上，作為人大代表的董明珠也將提交與實業相關的議案。
“我覺得供給側改革提出來以後，政府做的一件最大的事，就是要用倒逼機制，要求企業必須嚴控質量，不符合要求的產品，就不能流通到市場中。”董明珠經常提起一些檢測機構與企業之間“互行方便”的案例，前者不是“把關”產品質量優劣，而是看關係深淺。
“有些企業死掉就死掉，有什麼關係，我覺得很正常。劣質的東西淘汰就很正常，為什麼要把他們保護下來呢?”在她看來，中國製造整體上並沒有什麼問題，但很多企業家需要從觀念上去轉變，“潛心修煉，不要浮躁，不要急功近利。”
原則
嚐了兩口面前的小點心，董明珠說太甜了，連同桌上剛剛剝下來的橘子皮，用紙包起來，起身扔到了垃圾桶。
跟董明珠稍有接觸都會發現，她是一個心細如髮的人。一位格力的員工對記者說，董姐幾乎能叫出每一個採訪過她的人的名字，甚至記得當初提的問題。只要在格力總部，她幾乎每天都會在車間巡視，對格力的產品效能、廠裡的技術和裝置都很熟悉，格力剛剛推出的蒸汽洗車機，就是她給起的名字——杯水車新，很好地概括了產品“1升水就能洗淨一臺車”的功能。
“領導把小事管好了，企業就沒有大事了。”董明珠說，而她管理小事的方式，就在於“挑錯”。所有格力產品的外觀都要經過董明珠的稽核，如果覺得不漂亮就要打回重做;即使在偌大的車間，空調溫度有一兩度的變化，她也一進便知。
毫不誇張地說，如果董明珠在企業坐鎮，整個廠區的神經緊張度都會陡然增加。
“要求高、標準高，這一點確實讓大家的壓力很大。”望靖東從2002年就進入格力，是和董明珠共事十多年的老員工，“要求一個事，就要馬上做。上午佈置的，下午就要出結果，是沒有任何商量餘地的。”
“她會經常發脾氣嗎?”
“發脾氣的時候很多啊。她的容忍度比較低嘛，所以發脾氣的門檻也是比較低的。”望靖東說。
董明珠也毫不掩飾自己火爆的脾氣，在《魯豫有約》的節目中，由於員工沒有準時安排好車，董明珠馬上就發怒了，“不把你們撤了才怪!”即使已經下班了，在車裡看到員工邊走邊用手機，她也會嘟囔一句“這樣對眼睛不好”。
“重複的錯誤，低階的錯誤，她是很難容忍的;如果是原則性的錯誤，她會發很大的脾氣。”望靖東說。
董明珠曾把自己的管理概括為一個“狠”字，對員工狠，對自己更狠，提到對自己的要求，她說，“管理，不允許犯錯;戰略，不允許犯錯。”
而今，格力的員工已經超過了7萬人。在一次採訪中，董明珠曾經提到一件小事，以前格力園區有垃圾桶，可是垃圾還是隨處可見，後來乾脆把垃圾桶都撤掉，頒佈一條規定，誰扔垃圾開除誰，結果100多萬平方米的公司裡反倒徹底清潔了。因此，她覺得一定要強調制度，“100個人，如果各自亂走的話，那肯定不成隊伍，就要像軍人一樣統一步調。”
“制度建設裡面最重要的是什麼?”
董明珠：“領導者也要融入其中。”
“怎麼理解?”
董明珠：“你自己首先要遵守這個制度，如果作為領導者都破壞了這個制度，你再訓斥也沒有用。只有身先立行，之後怎麼訓斥他，他都覺得應該的。”
有人把董明珠稱為家電女皇，這不僅僅是因為格力在市場上的江湖地位，有一部分也是因為董明珠的“大權在握”。如今，卸任集團董事長的她依然在格力電器身兼董事長和總經理雙職，連她自己也不避談“集權”，“在決策上一定是集權的，但在執行上，是分權的。”
這套機制如何來發揮作用呢?望靖東在採訪中談及一個故事，在滑鐵盧戰役中，拿破崙把1/3的兵力都分給了格里希元帥，派他去堵截普魯士。後來，即便滑鐵盧的炮聲都傳過來了，格里希手下的將軍都不斷勸說要調轉馬頭回去增援，但是他卻堅持執行拿破崙的命令。而如果他能夠隨機應變的話，勝負就是另外一個局面了。
“在面對複雜的局面時，負責人也要根據戰場的變化隨時調整戰略。如果事事去請示，去彙報，其實也是不負責任、沒有擔當的。”望靖東說，“有些事情，董總也在瞭解、學習、提升的過程中，這個時候我們也要不斷去解釋，去說明。如果解釋充分，她是可以接受的。”
不過，在原則性的問題上，則沒有任何的商量餘地。
“年輕人都很有激情，都急於成功，所以往往做出的決定，都有點急功近利，這一點我不是太認同，我寧可輸，也不願意那樣去做。”在談到最近她參加的一檔真人秀節目中與搜狗CEO王小川的分歧時，董明珠說：“依靠破壞規則的方式去賺取暴利是一種錯誤的商業觀，節目應該避免這樣的價值導向。”
“堅持原則的情況下，結果不好也沒關係嗎?”
董明珠：“可以這麼說。”
博弈
每天五點半，格力廠區的廣播如時響起，員工稀稀疏疏地走出公司，這是最早離開的一班人，更多的人會留在這裡直到深夜。格力的大巴車間隔半個小時一趟，一直到晚上十二點才會送走最後一批。
從一個企業的生命週期來說，二十多歲的格力已經進入了成熟期。就像一臺系統精密、流程嚴謹的機器一樣可以自如運轉。董明珠說即便她出差在外，格力的監督機制和實行制度也能夠保證這家企業正常執行。但如今格力需要的是突破。
“循規蹈矩地運轉肯定可以，但是，現在其實要做的是能發現問題，我的角色如今不是再去講怎麼做，而是儘可能去找問題了。”
而且，這個企業或許也還沒有成熟到能夠自我保護的地步。2016年的險資舉牌，就讓格力電器經受了一場虛驚。
“沒什麼好驚的，格力又不是萬科。”董明珠在接受《中國企業家》記者採訪時表示那個時候她並沒有絲毫的擔心。
但是格力其他的員工卻沒有這樣的淡定，望靖東談起當時的情形，就表示公司很多人還是挺擔憂的，對方的目的是什麼?資本進入之後會帶來什麼影響?萬科、南玻的前車之鑑就在眼前，格力會不會重蹈覆轍?
“我覺得這個事情放在任何人身上，肯定是有壓力的。如果董事長和掌舵人，也去談焦慮的話，那麼這種情緒在下面就會更放大了。”望靖東說，那個時候，董明珠就告訴他們，天塌下來，首先是她頂著。
1月18日，深交所網站披露，董明珠在1月16日增持格力電器13萬股，這已經是其在一個月內第二次增持;格力其他三位高管也分別在2016年底進行數目不等的增持，四人相加總計近4000萬。這會是一種有意識地增強管理層控制權的集體舉動嗎?
望靖東否認了這個解釋，“還是出於對企業前景的看好，數目也不是很大，還上升不到強化控制權的高度。”
在很多場合，董明珠都談到自己與格力的那種“生死相依”的關係，對她而言，董明珠就是格力，格力就是董明珠。一位離職員工在接受媒體採訪的時候說到，出事情的時候，大家都會罵董明珠，但是要選擇誰來主持格力大局，還是會選她。“除了她，還有誰呢?”
這也是2018年格力電器董事會換屆的時候，股東所要考慮的問題。