在很多組織中，專業技術人員往往面臨著一種事業困境，即如何實現在組織中的晉升？傳統的做法是在專業技術人員中，物色有管理才能的人選，將其提拔到管理層。也經常會出現既懂專業又懂管理的領導者。但這種做法有時會出現一些弊病，技術專家通常從技術領域的狹隘角度看問題，這導致他們有時缺乏把握全域性的戰略眼光；另一方面，很多技術人員希望在專業領域內繼續發展，對管理缺乏興趣。把專家推上管理崗位，其結果可能是一個出色的專家換來一個蹩腳的管理者。在筆者診斷的一個企業中，就出現了這種情況：小張是某化工集團下屬工廠的技術骨幹，由於其出色的技術能力，成了總經理心中接替卸任廠長的最佳人選。但一段時間下來，卻是員工怨言百出，組織管理混亂，產品銷售滑坡，工人怠工現象嚴重，而小張對技術依然情有獨鍾。廠裡出現技術疑難問題，他會樂此不疲的去解決，總經理這時陷入兩難境地，讓他繼續呆著，工人意見很大，將其調離，恐怕又失去一位難得的技術人才？
一、雙階梯職業生涯規劃方式
妥善解決這一問題，實現技術人員合理晉升途徑就是設計雙階梯職業生涯規劃，所謂雙階梯職業生涯規劃就是組織為技術人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑。縱向是技術路徑，在本專業領域繼續發展。橫向是管理路徑，技術人員可實現向管理階梯的轉變。這幾條路徑層級結構是平等的。而且每一技術等級都有對應的管理等級。他們在責任、報酬及影響方面都具有可比性（如圖所示）技術人員有三條晉升階梯，一條技術路徑，兩條管理路徑。技術人員可根據其職業興趣和技能，選擇一條最適合自己發展的道路。可以是技術，可以是管理，還可以主管一個課題專案，從事技術團隊的攻關工作。
實現雙階梯職業生涯規劃，可有效避免了技術人員發展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業人員有一個持續的積累和良好的發展空間。使其更加專心致致的從事技術耕耘，同時也為其在行政方面留下了足夠的想象空間。因此，它對吸引和留住優秀的技術人才，調動其積極性的作用是非常明顯的。因此，雙階梯職業生涯規劃成了國際普遍採用的一種技術人員激勵方法。現在，國內很多知名企業開始採用這種做法。如一汽集團，對其專業技術人員實行了評定一、二、三級設計師、管理師、操作師的政策，被評為各類師的員工可以享受總經理、高階經理、二級經理的待遇。在聯想集團，它的技術升遷體系包括四個序列的技術職稱，即研發、工程、產品、技術支援等。基本上代表了公司大多數技術方面的崗位。每一序列劃分為國中高三個級別，七個等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個級別工資待遇都與行政序列相對應。如高階工程師待遇對應該部門總經理。
二、雙階梯職業生涯規劃的要點和原則
1、明確標準：標準的制定是雙階梯規劃尤其是技術升遷中最難的一個環節。在實施過程中，需要建立一個臨時職位評估委員會，其成員包括公司主要管理人員、人力資源專家、技術人員和外聘顧問等，以保證客觀、公正性，由其稽核職位標準和評估方案。制定明確的說明書，對職位階梯高度，各職位對應關係，各職位之間差別，作一詳細解釋。讓人人都清楚明瞭。同時，職位評估不是一成不變的，根據形勢的變化和企業發展需要及時補充、改進。
2、配套齊全：雙階梯職業規劃需要其他措施配套才能完善，如公司提供相關的測評手段，讓職員瞭解其職業興趣、工作價值觀和強項技能，是與技術還是與管理職位相適應。同時明確各級別職位所需技能和績效水平，並設定相應的考核制度，使其與績效管理、報酬培訓系統等其他人力資源系統結合起來運用，增加制度的可操作性。
3、公正平等：在同等級別條件下，技術人員的薪資、地位和各種獎勵不低於管理人員，事實上，為鼓勵技術創新，許多公司的技術人員等級的待遇要比對應的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權等待遇，技術人員同樣享受，體現平等性的另一方面是技術人員有權參與企業決策，對重大的專案建設擁有建議權和否決權，使他們與企業命運息息相關。
4、區別對待：為保持企業的競爭優勢，對技術人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術人員創造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業學術交流，撰寫學術論文，對技術攻關型和產品開發型技術人員，鼓勵其繼續入學深造，依據興趣選擇自己的研究開發專案等。在物質激勵上，根據產品銷售提成或發放專案獎金。對取得重大技術突破的技術人員，還可給予重獎。
5、相互轉化：在規劃中，人員可實現跨領域發展。技術人員可以從工程師、專案經理轉入相應的管理路徑，同樣，管理人員也可轉入技術路徑。為防止人員轉換後帶來的不稱職，可採用折衷措施，讓人員採用非正式調離，掛職鍛鍊等形式，先讓技術（管理）人員從事管理（技術）半年、一年後，觀察其能力和適應力，然後再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉化的。
6、保持自我：企業在開始摸索實行雙階梯職業生涯設計時，借鑑同行標杆企業及其他行業領頭羊的做法是比較可行的措施。同時應注意到，由於各企業千差萬別，經營戰略、結構文化各異，企業也不能完全照搬別的企業做法，應根據自身特色，設計適合本企業的職業晉升體系。
三、迴旋發展路徑方法
象開始案例所述，當技術人員在管理崗位上不稱職時，企業要審慎對待，處理不當，會直接打擊其積極性，嚴重者人員流失，這時採用迴旋發展路徑的方式可有效平滑的解決。橫座標代表人員工作年份，縱座標是人員的`發展趨向，人員不稱職可分幾種情況區別對待：
1、有管理素質者：如A線所示,技術人員經過一定年限轉向管理崗位時,缺乏經驗,這時需要加強培訓和修煉：通過入學MBA深造、參加培訓班、專家輔導、專項訓練等形式，拓展其知識領域，加強溝通技巧、組織及控制能力，使其逐漸轉變為一個合格的管理者。需要指出的是，通過識別技術人員的管理型別，是放任型、專制型還是綜合性等等，有針對性的進行培訓，這樣效果會更佳。
2、無管理素質者：並非每一個人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應者,可採用B線方式，過一段時間再將其調離至享受稍高待遇的技術崗位，繼續發揮其特長，這是保留其自尊心，實現其職位平滑過渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責技術的副總經理，這樣雙方皆大歡喜。
3、多種處理手段：對無管理能力，技術不專長，靠資力熬上管理崗位的人員，可採取內部分流，讓其轉向其他發展領域,如營銷、生產等。還可根據人員的年齡，資力、綜合表現等，採取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接替其崗位。
通過雙階梯職業生涯規劃的設計，改變技術人員晉升“官本位”的做法，讓其積極性、創造性和潛能充分發揮，這是保持企業持久的技術優勢，獲得商戰勝利的有效手段。對技術水平相對落後，缺乏有效創新的中國企業來說，這種技術人員的激勵措施有非常現實的指導意義。