在平凡的學習生活中，看到知識點，都是先收藏再說吧！知識點也可以通俗的理解為重要的內容。相信很多人都在為知識點發愁，以下是小編精心整理的如何通過知識管理提升企業核心競爭力，歡迎大家分享。
知識管理通過捕獲企業內、外部資源中的知識，將其作為知識源融入到企業內部，再通過人力資源管理和資訊管理分別對隱性知識和顯性知識進行分類處理，形成一種技術優勢，最後通過市場行銷管理使這種技術優勢轉化為獨特的市場優勢，從而有效實現企業核心競爭力：
1.營建強勢、和諧的企業文化。
和諧的企業文化為企業的創新提供了寬鬆的環境，這是提高企業核心競爭力的必要條件。企業文化直接影響到企業員工的思想觀念、行為方式等。應根據企業自身及環境的特點來構建優秀的企業文化，應真正體現企業的價值取向、管理風格，在全體員工中形成共識，促進企業凝聚力和向心力的形成。
2.增強企業的創新能力。
企業的技術創新能力直接決定著企業的核心競爭力。較強的技術創新能力可以使企業在激烈的市場競爭中不斷開發出技術含量高、能夠滿足消費者需求的新產品。而提高這一能力，企業必須不斷加強技術開發力量，更多地掌握產品的核心技術產權，促進科技成果向現實生產力的轉化。對於主要科研力量，要從各方面創造新環境，在分配制度上適當地引入股權分配或者期權分權，充分調動他們創新的積極性。
企業的制度創新能力是指根據市場配置資源和企業生產力發展的要求，不斷革新和完善以企業的財產製度為核心的各項基本制度，建立和完善現代企業制度。這是影響企業核心競爭力的重要因素。這要求企業逐步建立和完善產權清晰、權責明確、政企分開、科學管理的有限公司或股份有限公司，明確各類所有者權利，使企業各組織層面各負其責、協調運轉、有效制衡。
企業的管理創新能力是實現企業核心競爭力的主要途徑。先進的管理思想，能夠把握住企業發展的方向，它直接決定著企業的發展戰略。這就要求企業管理層具備立足市場、洞悉市場變化、熟悉競爭對手的情況、敢於抓住機會創新的能力。為了防止出現重大的決策失誤，必須做到科學決策、民主決策，強化風險意識。企業管理組織創新要求企業根據自身的發展及時調整組織架構，使資訊能夠及時反饋到管理者那裡。企業管理方法創新要求管理者根據組織內部的實際情況進行新型管理，組織成員能做到創用CC，使整個組織的管理能力得到提升。
3.重視企業無形資產的管理。
知識經濟時代，知識作為企業的無形資產越來越受到重視。無形資產是企業擁有的全部非物質性資產，其價值無法用普通的會計方法來衡量。很多企業的管理層往往會忽視無形資產，很少進行評估或管理，但是投資者對企業的無形資產卻極為重視。
所謂“無形資產”是指企業擁有的軟性資產：持有專利、軟體、品牌、商標、標識、特許經銷權、科研開發資源、創意、專門知識與客戶關係。對企業自身價值影響最大的6種無形資產分別為：客戶、品牌、科研開發、智慧財產權與版權、企業聲譽和人力資源。為了完成財務管理的核心職能，高效率地進行資本分配，財務管理人員必須有能力對企業無形資產進行評估與管理。在這瞬息萬變的領域中，有許多方法與工具可以為財務經理人員提供幫助。其中部分工具和技術已經成熟，有些則尚待完善。選擇無形資產管理工具與方法的關鍵並不在於追求會計式的精確，而是要牢牢把握兩個目標：第一，建立一個既包括有形資產又包括無形資產的量化評估系統;第二，協調兩者之間的關係，最大限度地實現其價值。
4.建立有效先進的知識型組織結構。
隨著知識經濟的到來，知識、人才、智慧等成為現代企業的重要因素，在這種環境下，人類進入一個新的階段，網路的出現使知識能在大範圍內為人們所共享，產生了改變傳統的生產方式、提高工作效率的巨人力量。企業的內部組織結構將發生重大轉變：
第一，打破界限，實現資源共享，建立虛擬企業。虛擬企業是適應經濟全球化、一體化的需要，以資訊科技為聯結和協調手段的臨時性動態聯盟的組織，它打破了地理空間的限制，利用資訊網路，把不同地區的現有資源迅速組合成一個統一指揮的經營實體，以最快的速度推出優質、低成本的產品或服務。
第二，改變傳統的“金字塔”組織結構，建立“扁平化”組織結構。知識管理特別需要發揮員工的主動性和創造性，這就要求企業賦予員工充分的自主決策權。為了發揮員工的主動性和創造性，就必須改變傳統的組織模式，使組織結構扁平化。
5.營造有利於創用CC的組織文化。
要建立開放和相互信任的合作環境及科學的業績評價與激勵機制，不斷使員工對知識創新有新需求，鼓勵創用CC和利用。
第一，建立相互信賴關係。這是促進員工參與知識管理不可缺少的條件。如果企業與員工之間、員工與員工之間互不信任，雙方只考慮自身的利益，員工就不能將自己的隱性知識奉獻出來，讓其他員工共享，企業作為一個整體也就不可能擴充套件知識儲備。因此，企業在人力資源管理上要把內部員工也當成顧客來對待，以創造忠誠顧客的態度與方法對待員工。
第二，獎勵制度是促進員工參與知識管理的有效手段。知識的價值是包含在產品和服務中的知識所決定的，而知識來自於每個員工的學習、發明、創新。建立有效的激勵機制，才能調動員工開發、挖掘自己的智力資源以及開發利用企業的知識資源的積極性，從而使企業取得在知識經濟中的競爭優勢。企業要將物質獎勵與精神獎勵結合起來，既滿足員工追求經濟利益的需求，又滿足員工追求社會效應以及自我價值實現的需求。同時企業要使這些獎勵措施具有長期性、永續性，以促進員工持續不斷地參與知識管理。
淺談提高企業核心競爭力
在日益開放和更加激烈的市場競爭中，有的企業如曇花一現，悄然逝去；有的卻硬如磐石，堅不可摧。出現這種現象的原因固然很多，但最關鍵的還是歸結為企業有無核心競爭力。所謂核心競爭力是指蘊涵於企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢的，並使企業長時間內能取得主動的核心能力。電力行業作為關係國計民生的重要基礎性行業和知識、技術密集型行業，要想順利實現建設“一強三優”現代公司的發展目標，就必須不斷提高企業的核心競爭力。下面，我就新形勢下電力企業如何提高企業的核心競爭力作一探討。
一、企業文化是提高企業核心競爭力的靈魂
一個民族的發展需要一種民族精神作為支撐，一個企業同樣需要一種精神和經營理念來指導自己的經營活動，進而明確企業的發展方向和短期、長期發展目標，給企業以準確的市場“定位”，有效規避行業和市場風險。如果沒有了經營理念的支撐，那麼企業的一切經營活動就等於沒有了“靈魂”，就失去了方向，更談不上發展。在市場經濟條件下，企業文化實質上是競爭文化，它是以現代文化理論為指導，以企業在競爭國際化的環境中取得優勢為鮮明目標，改造、揚棄企業現存的文化，建設與新的客觀環境相適應、為企業生存發展的目標服務、具有強大的驅動力、凝聚力和感召力的競爭文化。企業要提高核心競爭力，就要注重發揮企業文化在這方面的積極作用。
我局以科學的態度從整體上認真設計和精心塑造自己的企業形象，在建設一流縣供電企業的同時，提出了“用服務贏得客戶、用管理獲得高效、用真誠建立凝聚、用業績樹立形象”的企業精神。首先是塑造好產品形象,努力提高電力生產經營的質量和水平,向社會提供安全、穩定、質優、價廉的電力產品；其次改善服務形象,改善服務態度和服務設施,提高服務水平,變電力使用者為客戶,追求客戶的最大滿意度；第三加強職工職業道德、技術業務、文化修養、行為規範的教育和培訓,不斷提高全體職工的綜合素質；第四要樹立企業良好的環保形象,保護和美化環境,公司從機關到站所整潔優美、富有文化氣息；第五精心設計運用好企業的標識形象,如圖案、服裝、旗幟、歌曲、印刷品等。獨特的博電企業文化已深深紮根於企業的各個方面，成為企業核心競爭力中的牽引力。
二、管理創新是提高企業核心競爭力的根本
“十一五”規劃的提出，為供電企業的改革與發展提供了新的機遇，供電企業要想把握好歷史機遇，提高企業的核心競爭力，就必須從創新管理上下功夫，只有這樣，企業才能走上快速、健康、和諧的可持續發展之路。推進管理創新，就是要按照建立現代企業制度的要求，進一步規範公司制企業運作方式，形成既有激勵、又有約束，既能適應市場要求、又有內在活力的組織管理體系；按照管理有效的原則，積極調整組織結構，大力精簡管理層次，形成權力、決策、監督、執行機構分工明確、各負其責、協調運轉、有效制衡的機制。具體來講要做好以下三個方面的工作：一是要推進企業管理制度創新。堅持依法治企，規範經營，變粗放型管理為精細化管理；強化企業基礎管理，做好企業安全生產和經濟經營工作，為企業改革與發展創造良好環境。二是要完善競爭激勵機制創新。打破分配上的平均主義、大鍋飯局面，形成“幹部能上能下，待遇能高能低，收入能增能減，崗位能進能出”的風氣，在企業內部真正建立重實績、重貢獻的分配激勵機制，充分調動職工積極性，鼓勵員工以獻身的精神、創造的熱情和細緻入微的態度去從事自己的工作。三是要實施文化環境的創新。文化環境與管理工作的聯絡非常密切，與經濟環境、政治環境相比，文化環境對管理工作的影響更為直接。管理工作既要善於利用文化環境，寓管理教育於文化活動、精神生活之中，又要通過先進的管理理念和方法改造落後的文化現象，為企業健康、快速、高效運轉提供正確的導向和不竭的動力。要激發和培養員工的創新意識，同時為其提供創新的外部環境，大力推進企業的經營理念創新、管理創新、技術創新和產品創新。要注意發現、總結、提升獨具特色的創新核心，讓每一位員工都有創新的慾望和動力，並始終與企業的發展目標保持一致。
20xx年，為了鞏固一流縣供電企業建設成果,在管理上與國內外先進企業接軌，時刻關注客戶滿意度、關注質量、關愛職工健康與安全，使企業經營管理活動科學化、標準化、法律化，保證企業效益的最大化。我們按照ISO9001：20xx質量管理體系和OHSAS18000職業健康安全管理體系標準，建立起符合公司實際的質量管理體系和職業健康安全管理體系，並於20xx年9月獲得質量管理和職業健康安全管理體系認證。通過規範化管理，公司達到了提高質量、安全生產、杜絕浪費、降低成本、提高經濟效益的目的。因此，貫徹標準體系的過程，就是企業管理系統變革的過程，由人治走向法制，全面提高企業核心競爭力的過程。
三、打造品牌是提高企業核心競爭力的手段
企業的核心競爭力最終要靠企業的運營效率和市場佔有率來體現，作為電力企業，實現上述兩點突破的有效措施就是要想方設法提高售電量和爭取更多的市場份額，而這都需要通過“優質、方便、規範、真誠”的供電服務來轉化。供電企業只有打造出自己的服務品牌，才能保持企業持續發展的不竭動力，才能使企業的核心競爭力穩步提高。打造電力服務品牌，就是要將品牌戰略作為優質服務的一種理念和一種追求，按照“始於客戶需求，終於客戶滿意，超越客戶期望”的
工作標準，不斷從觀念上和管理上力求突破，實行優質服務常態執行管理；打造電力服務品牌，就是要遵循“真誠服務，共謀發展”的服務準則，以“四個服務”為宗旨，以落實“三個十條”為重點，積極組織電力供應，深化優質服務，從而實現服務水平和質量的不斷提高；打造電力服務品牌，就是要按照“人無我有，人有我優，人優我新”的工作思路，不斷創新服務手段，豐富服務內涵。
如我局在服務形式上採取“四個結合”的方法就收到了很好效果，即：一是把有形服務與無形服務相結合。在全縣範圍內開展了“五星級”電工班競賽活動，從安全、裝置、線損、營銷、服務五個方面進行動態考核，在此基礎上，積極推行“零點檢修”工程，在客戶不受停電影響的情況下，不知不覺享受到了服務。二是把普通服務與特殊服務相結合。在做好各種日常報裝增容、電費結算的同時，建立了“客戶服務檔案”，每月定期提供不少於三次的電力上門服務。三是提前介入與事後走訪相結合。在客戶即將提出用電申請時，我們提前介入，從最經濟的角度為客戶提供若干個供電方案讓客戶選擇，客戶投產後，主動上門徵求意見，瞭解有關情況。四是把標準化服務與個性化服務相結合。在供電營業場所實行無週休日製和24小時值班制、開通“95598”電力服務資訊系統、推出“7×24”小時的服務措施，對現有的電力客戶服務牌進行統一更換、定期召開客戶關係委員會會議的同時，先後投入近200萬元，建設改造了20餘個標準化排灌站，實行“一井一線一泵一房”，使農民真正得到了實惠。
四、人才支撐是提高企業核心競爭力的保證
實施人才戰略是電力企業適應巨集觀經濟形勢的必然選擇。當今世界，科技進步日新月異，知識經濟初露端倪。知識正逐漸成為最重要的特殊資源，人才作為知識的佔有者，在競爭中更是起著決定性作用。電力企業要想不斷提高企業的核心競爭力，就必須從戰略高度認識人才的重要性，積極實施人才戰略，不斷適應巨集觀經濟形勢的變化。
在實施人才戰略中，要做到觀念上實現“五個突破”、機制上實現“四個創新”。觀念上實現“五個突破”即：一是要突破短期行為，樹立長遠發展的觀念。要立足現實，著眼長遠，積極把握企業未來走向，尋求通向未來的人才戰略，制訂未來中長期人才規劃，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。二是要突破人才壁壘，樹立開放選人的觀念。要大膽破除行業壁壘，讓人才有序流動。對企業需要的緊缺人才，要敢於從社會上招聘，對企業不需要的低素質人員，要儘可能下崗分流，實現人才的優化配置，增強人才隊伍的活力。三是要突破重用輕管觀念，樹立管用並舉的觀念。在優化配置、合理使用人才和關心愛護人才的同時，嚴格按照德才兼備的要求，加強對人才的教育管理，確保企業的健康發展。四是要突破單一培養觀念，樹立綜合培養觀念。既要培養高階管理人才，也要培養各類專業技術人才，並形成梯次，特別注意培養複合型人才。五是要突破評價誤區，樹立科學評價觀念。在人才評價上應積極引進現代管理理論，建立健全相應機制，力求評價機制的科學合理，評價結果的客觀、公正。
在機制上實現“四個創新”即：一是創新選拔任用機制。加快乾部人事制度改革步伐，積極推行任前公示制、試用期制度，擴大人才選拔任用工作中的民主，充分尊重群眾對選拔任用工作的知情權、參與權、選擇權和監督權。二是創新人才培養機制。要創新培養機制，積極培養人才。通過拓寬培養渠道、豐富培訓內容、創新培養手段等舉措，加強實踐鍛鍊，培養適應性人才。三是創新人才考評機制。要建立一套科學的考評機制，確保考評標準的公正性，為人才的有效激勵提供重要依據。四是創新人才激勵機制。依據科學的考核評價，對優秀人才要敢於破格晉升或提拔重用，對做出重要貢獻的人才可以授予技術標兵、勞動模範等榮譽稱號，使人才擁有事業上的成就感。
在開發人力資源方面，我局主要採取了以下四種措施：一是制定人才發展規劃，抓好企業經營者人才、企業管理人才、專業技術人才和專業技能人才建設。通過舉辦各類學習班、培訓班，邀請北京大學、河南理工大學教授舉辦知識講座等辦法，使近三年來我局全員培訓率均在60％以上。二是鼓勵廣大職工到大專院校學習深造，先後共脫產上學50多人，函授學習70多人。三是摒棄“論資排輩”、“求全責備”的陳舊觀念，通過公開考試和競聘，提拔重用了一批德才兼備的青年幹部。四是開展“五個十佳”（十佳先進標兵、十佳技術尖子、十佳服務明星、十佳紅旗單位、十佳文明家庭）工程評比活動，鼓勵廣大幹部職工在安全管理、技術創新、營銷管理、農網改造、優質服務等各方面，為企業發展積極獻計獻策。這些制度和政策的實施，極大改善了企業的人才狀況，目前企業共有大專及以上學歷人數150餘人，人才密度為581％，已經形成了一支政治合格、作風過硬、門類齊全、專業配套、數量充足的人才隊伍，從而為企業核心競爭力的不斷提高提供了強大的支撐。
“梅花香自苦寒來，寶劍鋒從磨礪出。”通過構築企業核心競爭力，企業取得了驕人的業績，連續兩屆被河南省委、省政府命名為“文明單位”；繼續保持“全國電力三為服務達標單位”、“農村電氣化縣”榮譽；20xx年榮獲河南電力系統“金橋工程”供電優質服務先進單位；20xx年、20xx年兩次被河南省總工會、河南省安全管理監督局授予“安康杯”競賽先進單位；20xx年被授予河南省電力系統“雙文明單位”稱號，20xx年被國家電網公司命名為“一流縣供電企業”。
打造企業核心競爭力的關鍵
企業文化是企業生存和發展的“元氣”，是企業核心競爭力的活力之根和動力之源。
企業文化從本質上所反映的則是企業生產力成果的進步程度。企業管理早已從“經驗管理”、“科學管理”階段發展到了“文化管理”階段。與體現在物質層面、行為層面和制度層面的企業文化相比，精神層面的企業文化更能展示企業文化的本質和精髓，它在管理層體現的是企業家精神，在員工層體現的是士氣。隨著經濟全球化和知識管理時代的到來，企業文化也日漸表現出人本文化、創新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化和生態文化等特徵。未來企業競爭的根本必須是企業文化的競爭，企業文化已經成為企業核心競爭力的核心。
理念是一個企業所秉持的信念，會產生強大的規範力和推動力。
理念一經“內化”，必會產生一種強大的規範力，從而成為人們行動的準則;也必會產生一種持久的推動力，促使人們積極地去達成既定目標。這種規範力和推動力是打造企業核心競爭力必不可少的內在動因，它對形成企業全體員工的凝聚力和戰鬥力往往能起到“諧振效應”和“導引效應”。
價值觀是一個企業作取捨、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。
美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：一是人的價值高於物的價值;二是共同價值高於個人價值;三是社會價值高於利潤價值;四是使用者價值高於生產價值。目前，隨著企業改革的不斷深化和企業自身素質的持續提高，我國許多企業的價值觀雖已逐漸從“政府本位”和“組織本位”中解脫出來，但還未真正轉到“客戶本位”上來，而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。
形象是一個企業的外在表現，它在本質上可理解為大眾對企業實態的能動反映。
企業競爭要素已由過去的“商品力”、“銷售力”發展為今天的“形象力”，集MI、BI、VI(現在有人又提出了TI和AI)為一體的CIS系統已成為現代企業形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外還有美譽度和忠誠度，它是企業信譽、經營哲學、管理思想、價值報向和商德等諸要素的綜合反映，更是企業整體實力的體現。在產品未走向市場之前，企業的形象往往早已決定了它的盛衰興亡，能夠體現整體性、差異性、時代性和鮮明性等內在要求的企業形象，乃是每個企業都應孜孜以求的。
創新是一個企業生存、發展的內在要求和基本形式，也是一個企業不斷適應環境、實現自我超越的必然過程。
由於市場競爭日趨激烈，創新已滲透到了經營管理的每個環節和各個角落。企業單靠成本、生產率或規模的優勢打價格戰已遠遠不夠了，必須靠價值的優勢打創新戰。可以說，創新的意義、地位和作用從未像現在這樣顯得如此至關重要：知識經濟的本質是創新經濟，企業家精神的根本是創新精神，企業管理思維的源泉是創新思維，企業競爭戰略的精髓是創新戰略，企業競爭能力的關鍵是創新能力……
特色往往是一個企業“出色”的最大本錢。
差異化戰略、個性化經營始終是一個企業在強手如林的競爭環境中脫穎而出的利器之一。大凡“第一”的，往往也是“唯一”的。在以“贏者通吃”為主要遊戲規則的現代企業競爭中，“第一”意味著“應有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨尊”。“
人才是企業的核心戰略資源，企業之間的較量，歸根結底是人才及其綜合素質的較量。
人才即利潤。人才資源管理(HRM)的應用與普及，是人才管理市場化、專業化、國際化、規範化和科學化的必然趨勢，它使人才管理成為了真正意義上的“戰略管理”，並且在角色定位、工作宗旨、管理方式、業務重點等方面為已有的人才管理注入了新的生機與活力。
知識經濟的到來，給人才管理提出了新的機遇和挑戰。知識管理具有與以前任何時代所不同的價值取向和管理思維：加強企業員工智慧、積極性和創造力的開發是管理核心內容;激發和運用好知識工作者的集體智慧，是管理者的主要任務;致力於集知識型、創新型、通才型、合作型為一體的“智慧人”的積極造就和正確使用，是管理者的基本職責。
企業核心競爭力的構建模式
在買方市場條件下，企業之間的競爭歸根結底是對顧客的競爭，顧客已成為現代企業最重要的稀缺性資源。因此，從企業戰略的高度，對企業的顧客價值與企業的核心競爭力相匹配而獲取持續競爭優勢的問題進行研究，有助於企業的戰略決策和管理。
對顧客價值概念的界定
自20世紀90年代以來，顧客價值已成為西方營銷學者和企業經理人共同關注的焦點領域，被視為競爭優勢的新來源。其中具有重要影響的顧客價值理論包括：波特的買方價值理論，澤瑟摩爾的顧客感知價值理論，勞特朋的4Cs理論，格朗魯斯的顧客價值關係理論，伍德魯夫的顧客價值認知理論、科特勒的顧客讓渡價值理論。
雖然上述西方學者從不同的角度詮釋了顧客價值理論，但絕大多數在顧客價值理論的根本認識上是一致的，即企業應該真正站在顧客的角度來看待產品和服務的價值，這種價值不是由企業決定的，而是由顧客決定的，且都認同顧客價值實際上是顧客的感知價值。而顧客感知價值的核心是感知利得與感知利失之間的權衡。感知利得包括物態因素、服務因素及與產品使用相關的技術支援等質量要素；感知利失則包括顧客在購買時所付出的所有成本，如購買價格、獲取成本、交通、安裝、訂單處理、維修以及失靈或表現不佳的風險。由此可以判斷，提升顧客價值可以經由增加感知利得或減少感知利失來實現。而對顧客價值進行權衡和評價，目的是尋求顧客的真正價值所在，為企業構建自身的核心競爭力提供新的戰略思維和途徑。
企業競爭戰略思維的轉變
在不同的'時期和環境下，企業制定競爭戰略的思維是不同的。回顧企業競爭的實踐可以發現，企業競爭的思維觀點大體可分為兩類：一種是強調與競爭者的較量。該種觀點認為企業要取得成功，就必須找到競爭對手的弱點，並針對這些弱點發動進攻；一種是強調顧客的觀點，認為企業獲取競爭優勢的方法是為顧客提供優質的服務以及不斷創新，它們認為顧客是企業能否獲得優勢的最終決定者。
20 世紀90年代以來，市場導向的競爭觀點越來越成為理論界和企業界關注的焦點。基於市場導向的競爭戰略的核心是創造優越的顧客價值，它不僅要求關注顧客、競爭對手，而且強調企業必須整合內部以獲得各部門、各環節的職能協調。基於市場導向的競爭戰略要求企業組織成為一個“開放的系統”，通過不斷地收集和處理有關顧客和競爭者的資訊，不斷地檢測和尋找持續競爭優勢的替代來源，以決定如何才能最有效地為現有的和潛在的顧客創造優越的價值。企業通過為顧客創造優越的價值，不斷可以獲得有益的資訊收集，更好地滿足顧客需求，同時還可以在此基礎上處理好與競爭者、中間商等市場力量之間的關係。Jaworski 和Kohli提出，基於市場導向的競爭，其本質就是要從事與眾不同的活動，或者根據市場條件的變化做出不同的反應。
提升顧客價值是企業核心競爭力的體現
在全球經濟的一體化和Internet技術廣泛應用的背景下，企業要在日趨激烈的市場競爭中求得生存和發展，惟有確立自己的競爭優勢才行。傳統上，企業往往習慣於通過提高現有產品的價格／效能比的方式來確立自己的競爭優勢，或者是通過產品的低成本，或者是通過產品的高質量(效能)來贏得競爭優勢。它們將精力集中在追求比競爭對手功能更全、效能更高、價格更低的產品上，而這些產品是否能夠更好地滿足顧客需求、是否能夠為顧客帶來更大的價值則關注很少。
從表面上看，一家企業的競爭力來自產品或服務的價格與品質，然而能在全球競爭中得以成功的企業，不論是西方公司還是亞洲新興企業，均有能力發展出類似的成本水準和品質標準，彼此間並無太大差異，無法形成重大的優勢。從長期來看，一個企業的差異化競爭優勢，應立足於企業在追求顧客價值實現的過程中，向顧客提供優於競爭對手並且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩餘價值的能力。企業的這種獨特能力，由於意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現了顧客價值導向，同時，又難以為競爭對手所模仿，因而，可以為企業提供持續的差異化競爭優勢。普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和哈默(GaryHamel)在《企業的核心競爭力》一文中，將企業的這種能力稱為企業的核心競爭力。
綜上所述，從其本質來看，核心競爭力就是為認定的顧客利益做出貢獻而且不易為競爭者所模仿的能力，是讓消費者得到真正高於競爭對手的不可替代的感知價值。核心競爭力不僅僅取決於它在核心技術、研發團隊、營銷網路、企業文化等方面比競爭對手做得如何出色， 更取決於它能為顧客提供多少價值，取決於顧客的感知利得和感知利失之間的權衡比較。顧客的最終選擇取決於對競爭產品感知價值的比較結果。企業的核心競爭力如果無助於提升顧客的感知價值，則是毫無意義的。因此，在激烈競爭的市場上，顧客價值的大小成為了顧客進行市場提供物選擇所依賴的重要標準，能否提升顧客價值是衡量企業核心競爭力的重要標準，構建企業的核心競爭力的根本目的在於提升顧客價值。如果不能為顧客創造更大的價值，如果競爭偏離了顧客及其需求，市場競爭的贏家即使在短期內取得了獨佔地位，最終也難免被其它更有價值的替代品所取代。
基於顧客價值的企業核心競爭力構建模式
管理大師德魯克認為，企業存在目的的惟一正確定義就是創造顧客，只有滿足消費者的種種慾望和需求，社會才會把創造財富的資源交給企業。如何將資源最大程度地、有效地轉化為顧客價值，這將是企業構築核心競爭力的基點。因此，構成企業核心競爭力的技術要素，還要在企業內部與企業的經營管理系統進行有機的整合，並與企業的組織文化融為一體。
在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要一個以市場為導向、以創造高於競爭對手的顧客價值為中心的企業文化氛圍。 在這當中，變革措施的實施者要始終繃緊顧客價值這根“弦”，通過對企業資源的有效利用和整合，最大限度地增加顧客對產品和服務的滿意程度，也就是提升顧客價值。總之，核心競爭力只有自始至終圍繞顧客才具有戰略意義，核心競爭力的構建過程是一個從認識顧客的需求開始，以滿足顧客的需求結束的一個不斷螺旋上升的過程。
由此可見，顧客價值最大化是企業構建核心競爭力的導向和目標，只有實現了這個目標，才能最終為企業帶來競爭優勢。企業核心能力與顧客價值之間的關係可以用圖1來概括。
從圖1的模型可以看出，企業存在的意義在於滿足顧客需求，或者可以將企業看作是一個顧客價值創造系統；企業產出的最終結果就是企業市場提供物的顧客感知價值；而顧客則基於價值感知的大小來選擇購買最佳供應商的市場提供物；因此，顧客價值是企業之間競爭的本質與基礎平臺，企業的市場核心競爭力本質上就是提供了比競爭對手更高的顧客感知價值；企業採取的任何行動都必須聚焦於顧客，最終有助於提高顧客感知價值，只有這樣企業的競爭力才能得到提升，企業戰略的核心問題就是如何提升並傳遞更高的顧客感知價值。
基於以上分析，企業核心競爭力的構建是一個審視、分析、發現和創新的管理過程。構建基於顧客價值的企業核心競爭力就是通過對顧客期望價值和環境進行分析預測，來整合企業內外資源，為顧客提供期望的價值，並創造出未來市場的產業組織和管理形態。它主要從以下幾個方面入手：
（一）識別和了解目標市場顧客的期望價值
企業必須清楚地知道顧客在購買產品時是如何考慮得失進行選擇的。如果企業尋求的是最大化顧客價值，就必須瞭解是什麼促使他購買公司的產品，是價值、習慣、身份還是情感? 這有助於企業更加弄清楚兩個重要的問題：顧客內在的深層次的需要是什麼，需求怎麼變化，企業為顧客解決了什麼問題，還有沒有別的解決方式；顧客從企業可以獲得怎樣的利益，從別的企業中能否更好地獲得這些利益。如果企業真正懂得顧客的價值，將更有助於企業去構建適合自身的核心競爭力。
（二）找出顧客最關注的價值領域
顧客在購買產品時，關注的可能只是以最佳的價格滿足他們所需要的產品和服務。而什麼是顧客所需要的產品和服務? 不是企業想象出來的，而應該是在顧客心目中他們認為最滿意的東西。因此，要找出對顧客來說最重要的價值領域是什麼，還要考察這些價值領域受哪些因素影響。比如，顧客關注的價值包括質量、價格、方便程度或是三者兼而有之? 品牌由哪些因素組成?公司目前所採取的行動如何影響其產品和服務在顧客心目中的價值?
（三）將資源集中投入到關鍵的價值領域
從上述的分析中企業從兩方面找出了需要提高的關鍵；一方面是通過理解哪些是關鍵的顧客價值驅動因素；另一方面是通過與競爭對手相比在關鍵的價值驅動上的相對地位。企業最後要做的就是將資源投入到最有競爭優勢的地方—關鍵的價值領域。要知道，平均投入到產品或服務身上，最終的產出不會是均等的。只要理解了是什麼促使顧客購買企業的產品和服務，就應該在哪兒投資。這樣，企業可以最佳地分配自己的戰略資源，從而最大化顧客價值。所以，對企業來說，集中資源於關鍵領域、留住顧客才是最重要的，也最能產生效益。
（四）培養資源整合能力。
企業在識別和了解目標顧客的期望價值後，必須整合企業的有形與無形資源、企業資源與社會資源來保障顧客價值的實現或顧客價值的提升。企業資源的整合主要應從以下幾個方面入手：組織資源的整合，改造企業的管理組織體系，引入扁平化的管理方式，達到層次少、資訊傳遞快、管理幅度大及控制相對寬鬆的目的；人力資源的整合，企業應通過人力資源的整合，選拔與培養有敏銳的市場意識及有強烈顧客意識的員工隊伍，同時企業也要以人為本，因為只有善待員工的企業，才能夠善待顧客；企業資產與社會資產的整合能力，企業間組成互補聯盟，發揮各自的優勢，可以更好地實現顧客價值。企業資產與社會資產的整合方式有戰略聯盟、虛擬企業及靈捷企業等多種形式。
從上文分析可知，顧客價值為企業核心競爭力的建設和管理提供了新的認識途徑和管理基礎。基於顧客價值構建企業的核心競爭力，要求企業要不斷分析、瞭解、識別顧客價值，並圍繞顧客價值整合企業資源的戰略邏輯，把戰略重點放在如何提升顧客所看重的核心價值，並有效地傳遞顧客價值上，通過不斷地對顧客價值的保障以及對顧客價值的提升來獲取持續的市場競爭優勢。