所謂零售商的“後臺創新”，是隱藏在前臺背後，起到支援和引導作用的要素創新。這些創新往往是外界觀察者很難把握，卻同樣對零售商有決定意義。製造商主導的零售業務，往往在“後臺”上忽略零售運作的規律，因此很難轉變為真正的零售商。
供應鏈創新：將渠道延伸到顧客身邊
一旦確定了變革的戰略路徑，零售商創新的速度非常之快。
例如，在判識顧客基本需求的轉移後，日本的三越伊勢丹百貨開始匯入快時尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產自有品牌服裝的專業零售商。這種方式必然會顛覆以往的百貨店供應商體系。
SPA是優衣庫、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發倒逼供應鏈，供應零售商認為合適的商品。SPA首先根據顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己採購面料的基礎上，委託服裝製造商生產，最後全部買斷包銷。
這種方式的核心是由零售商主導供應鏈——原先，主導布料、款型、色彩、成本和縫製的專業人士都遠遠地待在後方的製造工廠裡，但現在，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產品調整。
陳立平稱其為：徹底地呼應顧客需求，在實現百貨店差異化經營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新迴歸百貨店的基本經營功能。
那些不願意成為零售商代工企業的製造商，必須適應另一種變革：去和零售商競爭“誰能貼顧客貼得更近”?
其實在實體店零售、網路店零售之外，還有其他種類。這包括無店鋪零售和移動店鋪零售。其核心是繞過店鋪，把供應鏈直接延伸到顧客身邊。
包括社群推銷、人員直銷、電視直銷、電話直銷、目錄直銷、自動售貨櫃(箱)等，都是無店鋪零售的模式，也是製造商經常採用的模式。例如今天仍有大量針對老年人的商品，是通過社群推銷成功啟動的。
很多製造商的傳統經銷商也在採取這種模式。由於比網路店更能展示產品效能，因此很多經銷商感覺這種模式比網路分銷更好用。其中的佼佼者通過人際推廣、社群活動，一樣可以產生很好的零售業績。
但無論是製造商自己，還是其經銷商，都面臨一個天然的劣勢：他們在品類的準備方面不足。如果是銷售毛利高的保健品或新興電器產品，還足以抵消直銷成本;但如果是更廣泛的低毛利產品，就必須要通過綜合零售產生的關聯銷售才可以攤薄成本。
零售商可以採取三種模式來完成對顧客的貼近：
——送貨上門：這個在前面“服務創新”中已談到過，但它面臨每一單的配送成本問題(尤其是再包裝成本和人工成本)。亞馬遜的`無人直升機是一個概念，短期無法複製。
——躉貨到門：就是彙集訂單後，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提。存放地可以是亞馬遜的電子儲物櫃模式，也可以是京東的合作社區店模式。
在儲物櫃模式下，必須結合一定比例的客戶自選，才可以創造更大業績。而社群店合作也必須解決更大範圍的個體店管控問題(與連鎖便利店合作的覆蓋範圍是極其有限的)，才能更貼近顧客。
——移動店鋪：去年7-11開始匯入流動便利店，利用超小型電動汽車遊走於偏遠居住區和老年人、青年宅族、學生集中的街區，為消費者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。相比之下，它能提供更多的顧客自主選擇，同時也能承載網上訂單的送貨功能。經過試驗，這種流動便利店比網上訂購後再包裝並分戶送貨的模式，可以產生更大的績效。
製造商可以考慮目前的自有渠道資源，如何與零售商優選的品類進行“移動式店鋪”的合作。
財務創新：藉助於零售商的“現金池”
財務創新是一個完全躲在零售商身後的領域，但這方面的任何創新都對零售商價值重大。
例如，家樂福需要在下一個節慶找到一些特色商品的供應商夥伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料採購、人工僱傭等方面無法調集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展了一個合作創新，具體就是：
銀行將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。此時，銀行結合家樂福財務資料，根據其供應商曆年的款項來往和合同情況，綜合評估後，給予供應商一個授信額度，該額度在償還後可以迴圈使用。
在商品交易和銷售完成後，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鍊迴圈。
該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。
這種創新不僅限於家樂福。像宜家這樣的零售商，還會在財務部門組織一些小組，來幫助自己的重點供應商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位，降低資金使用成本。
實際上，有產品管理經驗的製造商，也可以和零售商聯手去開展這方面的新品融資。基於製造商自身商品的關聯需要，為更多的新品創意和供應方提供機會。