引導語：在市場經濟中，創名牌難，保名牌更難.很多“老字號”步履艱難，不少新名牌各領風騷沒幾年!下面是本站小編為你帶來的張裕品牌再創輝煌，希望對你有所幫助。
有100多年曆史的“張裕”，創造了驕人的業績;在受洋酒衝擊、競爭激烈的形勢下，近幾年利稅連續以50%以上的速度增長，產銷量、銷售收入居葡萄酒行業第一。百年名牌創出了新輝煌。
一、創新是魂
走進張裕公司，既體驗到了歷史的沉香與厚重，又感受到了現代化大生產的時代氣息. 坐落在老廠區內的“酒文化博物館”，述說著這個民族企業飽經的滄桑、創造的輝煌;百年大酒窖中，那兩米多高的大橡木酒桶，紫銅色的外表，令人不禁想起羅中立的油畫(父親)。
山腰上的新廠區內，一排排閃光的發酵罐，一條條盤龍似的灌裝流水線，一臺臺“思考”著的電腦，無不向人們展示;這是一座現代化的大工廠.
創辦於1982年的張裕公司，是我國少有的超百年企業。“張裕”牌葡萄酒早在1915年就曾獲巴拿馬萬國博覽會4項金獎。
1997年，張裕公司銷售收入和葡萄酒總產量位居全國同業第一，創稅利過億元，淨利
潤比上年增長51.2%.1998年上半年，實現稅利又比上年同期增長近1倍。 百年企業、世紀名牌，憑什麼在洋酒衝擊下刨出新輝煌?
(二)老名牌也要創新
“滄浪欲有詩味，醞釀才能芬芳”這是1992年7月寫下的題詞。
“醞釀”的實質則是創造。
老品牌是一筆寶貴財富，有時也會成為創新的障礙.在張裕，曾有一個“四不動”之說，即歷史上傳下來的康蔚;工藝、產品種類和價格下能動.曾有人認為，誰動了，誰就是張裕的罪人.
“老名牌也不能靠吃老本過日子。老名牌更要刨造出新的活力和魅力.張裕公司董事長兼總經理孫利強堅持要創新.
有資料表明，在20世紀的太平洋萬國博覽會上，獲巴拿馬金獎的中國企業並非張裕一家，國內務行業共有70多個品牌獲此金獎.物轉星移，今日巳所剩無幾.
在張裕公司發展的歷程中，也曾幾次遭遇危機。臨危受命的總經理孫利強、黨委書記田福永等一班人，果斷地實行了經營戰略上的3個根本性轉變，其中之一就是“老牌子，要創新”.
(二)技術創新帶動產品結構創新
創新，最重要的是技術創新。為了保證技術創新和新品開發，張裕公司每年都按總銷售額的固定比例撥出經費.在l 500平方米的科研大樓裡，上百位科研人員每天攻關不止，每年都有幾十項新成果推出.
張裕技術創新的成果,是產品結構的優化和每個產品的質量提升.
1987年，在比利時布魯塞爾舉行的第二十五屆世界優質產品評選大會上，張裕公司的“解百納”:乾紅葡萄酒榮獲國際金牌，XO級金獎白蘭地榮獲國際銀牌. 繼1915年獲“巴拿馬金獎”，張裕公司再捧這兩個世界大獎，就是張裕人技術創新的成果.
歷史上，張裕不生產乾紅葡萄酒.“解百納’乾紅葡萄酒的開發成功，標誌著張裕的產品結構由甜葡萄酒向幹葡萄酒的轉變.目前，張裕公司已開發出了半甜、半王、全乾等十幾種產品。
以技術創新帶動產品結構創新，由中低檔產品向中高檔產品轉變，由一般品種向特色產品轉移，這是張裕的一個重要特點.近年來，公司採用先進的低溫發酵等新工藝，研製出一系列高品質的葡萄酒產品. “新開發的XO級白蘭地，質量上、檔次上遠遠超過了一百年前的金獎白蘭地.”總工程師、科研所所長王恭堂告訴我們.
根據白蘭地講究新鮮度的消費新趨向，公司在釀造工藝上取得了新突破，開發出了XO級、VSOP級、VS級和低度可雅白蘭地.低度可雅白蘭地酒度雖低，但保留了白蘭地原有的香味，該產品無論在國內還是在國際上都尚屑首創，一上市便深受歡迎.麼墾廈聲張裕產品拓展性創新的傑作.一上市便深受歡迎.
保健酒是張裕產品拓展性創新的傑作. 公司已開發出擁有16個品種的保健酒系列產品.其中的“至寶三鞭酒”，暢銷東南亞十幾個國家和地區，被香港消費者譽為“風味好、療效好，成色好”的“三好產品”.目前，張裕公司已開發形成了六大系列、60多個品種的產品體系.” 以技術創新為核心動力,以全新的產品結構,不斷豐富、延伸老名牌的內涵，提升、重新整理其品牌的整體形象，這是張裕人實現再創新輝煌的祕訣.
(三)制度創新
對於張裕公司來說，所謂企業制度創新，主要是解決名實相符的問題.
張裕公司建立時就叫“張裕釀酒有限公司”。公司”的名字叫了100年，但它始終只是
一個“獨資”企業.開始時，它是由張弼士一人投資300萬兩白銀建立的個人獨資公司;新中國成立後，它成為國有獨資公司(實際上只是工廠)。
獨資公司是現代公司制的一種特殊形式. 由於投資主體單一, 董事會可有可無，有也是形同虛設.董事不“懂事”的現象，既可笑又難以避免，而不願意讓別人分享利潤，是最不懂事的事!
20世紀50年代，國家撥給70萬元資金，張裕人興奮了40年。1997年9月,張裕公司改造為股份公司發行B股,募集到境外資金3億元。
利用這筆巨資，公司進行了一系列裝置引進、技術改造。投資專案全部完成後，公司的各種葡萄酒生產，將由1996年的3.5萬噸擴大到7萬噸以上，乾紅等熱銷品種的產量將翻幾番。
通過企業制度創新，張裕人進入了資本運營的新境界，壯大實力，奠定了進一步創造輝煌的基礎。
二、質量是根
(一) 產品的質量，體現著質量、人的質量、民族的質量
張裕人的質量理念，很奇特，很莊嚴。他們認為：“產品的質量體現著民族的質量。產品質量的高低，體現著一個民族的文化內涵、道德精神和行為規範。”
質量意識的這種 化,伴隨的是責任感的加強.張裕人普遍有一種”為國爭光,為張裕人添彩”的使命感和緊迫感.
與近年盛行的“先造名氣、後造產品”做法相反，張裕人恪守“先上質量，後造市場”。他們認識到，名牌之根在質量，打好質量的根基，才能在市場上立於不敗之地。
在質量和利潤髮生矛盾時，張裕人從來都是毫不猶豫地選擇質量。寧丟利潤，不丟質量信譽。1997年中秋、國慶前夕，乾紅市場火爆，“張裕乾紅”脫銷。窖裡的乾紅，口感已經很不錯，但按標準還需再陳釀1十月.為了保證質量的萬無一失，他們還是足足等待了1個月才灌裝上市。為此，銷售收入至少損失了上千萬元!可他們認為值。
“釀美酒，也釀文化，更釀一種真善美精神”。張裕人對自己晶牌的呵護，傾住一片愛心，富有幾分詩意。
憑質量，張裕葡萄酒刨造工耀眼的輝煌.1952年，第一次全國評酒會評出“中國八大名酒”，張裕竟佔3種(金獎白蘭地、味美思、紅葡萄酒)。後來的歷次國家評酒會上，張裕一直保持著這個殊榮。迄今為止，張裕公司的產品巳獲得國際金獎8項、銀獎5項，國內 金獎37項、銀獎5項.
(二)原料為基，裝置為器，人為本
同樣的抓質量，張裕人別具特色，頗有章法：抓住3個“支點”(原料，裝置和人)，實施“全程質量管理”。
就葡萄釀酒行業來說，原料的質量對產品質量具有決定性意義.葡萄酒的.質量，80%取決於原料.國內外專家公認，沒有好葡萄就不會有好葡萄酒.
把原料質量作為質量管理的第一關，把葡萄園作為“第一車間”，是張裕創名牌和再創輝煌的成功經驗之一。
優質葡萄基地成為張裕葡萄酒的一大優勢。如今，葡萄基地已發展到3.7萬畝.通過“公司+農戶”的形式，在附近的福山、牟平、蓮萊、龍口、萊州5個區縣帶動起10萬餘畝葡萄基地的發展。
張裕人培育的“煙73”、“煙74”兩種紅葡萄，填補了國內空白，成為全國引種的“火種”.張裕公司先後引進、培育的優良葡萄品種多達324個，為促進全國乃至世界的釀酒葡萄種植業的發展作出了貢獻。1987年，國際葡萄、葡萄酒局經過詳細考察和論證，正式命
名煙臺市為中國“國際葡萄、葡萄酒城”.煙臺，成為國際上第二個獲此殊榮的城市。 工欲善其事，必先利其器.在現代市場競爭中，誰先獲得並運用了最新科技成果，誰就掌握了主動權。
用世界最先進的裝置工藝，釀造出可與世界名酒一比高低的葡萄酒，這是張裕公司的定位。近年來，張裕公司逐年加大技術改造投入，1994年以來，總投資額已達2億元之多。目前，張裕公司的主要生產裝置和關鍵裝置，都是從法國、義大利、德國和瑞典引進的世界先進裝置.同時，公司新建了葡萄皮渣蒸餾車間，購置了4個酒業公司配酒車間的過濾裝置，新建了總面積約1萬千方米的兩個酒窖，葡萄酒、白蘭地全部採用法國橡木桶儲藏陳釀。 人的素質和產品質量的兩個提升一齊抓。這是張裕公司的又一個特色.有高素質的人才能創造更高質量的產品。公司鼓勵職工深造，通過各種方式的培訓和人才引進，目前大中專以上學歷的員工已達450人，佔職工總數的1/3。
(三)“全程管理”是保證
張裕人把質量看作是企業的生命線，帶著危機感抓質量管理。總經理孫利強說得近乎危言聳聽：“質量是一把懸頂之劍，稍有不慎便會招致滅頂之災.質量上失去信譽，是要倒牌子的。”
在質量控制上，他們加強檢測點控制密度，防微杜漸.在防葡萄酒混濁的抗酵母沉澱工序中，他們沒有采納通常所用的終端一次性檢測控制法，而是採取每小時一檢的全線動態檢測控制，檢測密度提高了l0倍以上.
經過多年的實踐摸索，以“全程管理”為核心的張裕質量管理模式已成型.所謂“全程管理”，即在生產的全過程抓質量，而不僅僅是最後一道工序對質量的檢測、把關.從原料一直到成品上市銷售，都有細密、成套的質量控制目標、措旆和制度.
“兩大”機制：與個人利益掛鉤的質量責任約束機制和激勵機制.張裕的產品質量責任制，與一線職工的獎金掛鉤，與技術人員的職稱掛鉤，與各公司的主管廠長、經理職務掛鉤.照章考核，就是凡出現質量問題，不僅追究直接責任者，各分公司的分管領導也要自動辭職.若繼續發生質量問題，所在分公司經理自動辭職.公司每年拿獎金總額的I/3作為質量獎勵基金，通過嚴格的評比，重獎質量優秀者.
質量“一票”否決制：質量一票定命運，包括經濟收入，職稱職務的升降、任免等等. “張裕的牌於是民族的牌子，張裕的質量代表著民族的質量.”總經理孫利強毫不含糊地說，“誰砸了張裕的牌子，我們就砸誰的飯碗。”抓質量，就是要動真格的
三、市場是鏡
(一)名牌的價值在市場體現
企業足市場競爭的主體，品牌則是市場競爭的寶器.沒寶要煉造“寶”，有寶要用好“寶” 。
老名牌企業用好手中的“寶”，也並不容易。
我們發現，在由計劃經濟向市場經濟轉變的歷程中，老字號、老名牌企業—般都要經歷悲喜交加的3個階段：吃“老本”階段、“不適應”階段、再造輝煌階段。靠“吃老本”，張裕公司風光到1988年。
“這是患了‘市場不適應症’”。在大量調研、分析之後，受命於危難之際的新領導班子給出了這個準確的診斷。
“名牌的價值在市場，像張裕這樣的民族品牌，首先要在市場中得到承認。”總經理孫利強認識得十分深刻，“沒有消費者就沒有市場，沒有市場就沒有企業。”
由不適應到適應，張裕公司在市場經濟中再造輝煌，最關鍵的一步是，公司決策者果斷推行了經營戰略上的“三個根本性轉變”：一是企業由傳統生產型轉變為“生產經營型”，一切圍繞市場轉;二是由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，盯著市場幹;三是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”到“營銷”。
(二)圍繞市場轉，盯著市場幹
“三個轉變”，實質上是以生產為中心向以市場為中心的轉變，用孫利強的話說，就是“一切圍繞市場轉，一切盯著市場幹”.
市場無情。進入20世紀90年代，洋酒開始大量插入，新崛起的幾家葡萄酒公司，引進國外先進裝置，開發出適應消費需求的乾白、乾紅，很快樹起品牌形象，搶佔了一方市場。 “一切圍繞市場轉，一切盯著市場幹”.於是突出了乾紅葡萄酒.儘管張裕開發的乾紅葡萄酒1987年就獲得了世界金獎，但由於種種障礙，直到90年代初，沒能形成生產規模. “老名牌要學會‘做市場’，變推銷為營銷。”張裕的當家人孫利強較早認識到這個問題。張裕公司的市場行銷，可圈點之處主要有：
一是“把功夫下在最終消費者身上”，建立起銷售公司、代理商、終端網路(賓館、飯店)相結合的銷售網路體系.
一般企業的銷售是兩個“圍著轉”，銷售經理圍著代理商轉，銷售人員圍著銷售經理轉。張裕對營銷人員實行“三三制”，即1/3的人員聯絡代理商，1/3的人跑酒店，賓館等終端網路，1/3的人員做市場調研與分析。這樣，形成了一個較為完整的市場行銷組合，使 市場開發工作更具科學性、連續性和立體性。
二是多層次的營銷體制。在集團一級設立獨立於生產體系的銷售公司，全權負責市場開發;在白蘭地、香檳酒等專業酒公司設定銷售部門，具體負責該產品系列的銷售工作.這樣做既利於形成合力、發揮整體優勢，又利於重點地區和單項品種的市場開發.
三是把最優秀的人才充實到銷售隊伍中來.1994年以前，公司的銷售人員中，近80%的人是高中以下學歷，有的還是因在車間表現差分流過來的。]995年，一次性補充90多名營銷專業大中專畢業生.目前，張裕的銷售隊伍已由過去的20多人擴大到390多人，佔職工總數的15%以上，其中，大專以上學歷的佔70%左右.銷售公司的經理周洪江，擁有碩士學位。
(三)重點突破，“五個列位”
張裕公司在開拓市場時，在選擇目標市場、擬定營銷組合、網路布建等方面，做得有聲有色，成為葡萄酒市場上一道艦麗的風景線。
市場開拓策略上，對於中檔市場，實行重點地區和重點城市“快速推進，全面佔領”;對於高檔市場，“選擇重點城市，實施重點突破”。張裕人分析，有的葡萄酒企業在較短時間內搶佔了較大的市場，是因為打了一個“品種差”、“時間差”，其市場優勢只是相對的。
許多企業搞不好，並不都是對問題沒有認識到，更多的是沒有做到位.張裕公司之所以能在激烈的市場競爭中一路領先，關鍵在於他們注重在“實”宇上下功夫，抓到實處。 做市場抓到“實”處，張裕人的經驗是5個“到位”：
一是策劃方案到位。張裕人不打無準備之仗，不論開拓哪一塊市場，都要先做大量的市場調研，有時甚至是不惜重金，委託諮詢公司協助調查，依據調研結果制定方案。
二是主導產品到位。根據市場需求，開發出適合不同消費需要的、高中低檔結合的產品系列。葡萄酒講求品位，因此強調包裝、質量、檔次的統一。
三是代理商到位。對代理商選擇及控制條件。在拓展市場階段，代理商必不可少。關鍵是“鋪貨”能力的強弱作為選擇代理商的首要。
四是人員到位。市場開發的結果最終取決於人的因素。張裕派往一線的銷售人員，不僅數量到位，更要求質量到位.從市場調研到資金回籠，這一整套工作，每一個人都要能獨立操作.
五是資金投入到位。1998年，張裕進行營銷策劃，計劃投入8000萬元樹立老名牌的新形象，概括起來就是及時、落實、高投入、高回報.張裕注重講求實效，使投入與回報都到位。
“市場有多大，張裕的發展就有多大。”在談到張裕未來的市場規劃時，周洪江滿懷信心地說。.
我們祝願張裕：市場無限，發展無限!
1. 張裕品牌是怎麼創立的?它最初經營的什麼業務?
2. 張裕人把質量看作是企業的生命線，帶著危機感抓質量管理。在質量“一票”否決制：質量一票定命運，包括經濟收入，職稱職務的升降、任免等等。是否要求過度，不符合我國的處事原則?
3. “老品牌也不能靠吃老本過日子。老品牌更要創造出新的活力和魅力。”張裕公司董事長兼總經理孫利強堅持要創新。他是如何實現這一目標的?併為此採取了那些措施?效果如何?
4. 相較老牌的長城、王朝以及新的品牌新天、威龍，張裕的特色在那裡?如何突出他的品牌特色?
5. 張裕在品牌的發展過程中，通過代理許多國外著名的葡萄酒產品，去提升自己本身產品的檔次，效果如何?
6. 企業是市場競爭的主體，品牌則是市場競爭的包器。老品牌企業要很好的用好手中的“寶”，並不容易。張裕公司如何在市場經濟中再創輝煌的?
7. 百年企業、世紀品牌，在我國加入WTO之後，如何在洋酒衝擊下如何創新輝煌?
8. 老品牌要學會“做市場”變推銷為營銷。張裕是如何做的?效果如何?