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李嘉誠教你7招用人才
一慧眼識才
古人云：“智莫大乎知人。”人才是事業成功最重要的資本和基礎。深受中華傳統文化薰陶的李嘉誠深諳此道。
身為怡和貿易代表的英國人馬世民，到長實公司推銷冷氣機。雖然李嘉誠一般不過問此類業務，但馬世民卻一再堅持要求面見李嘉誠。他的倔強吸引了李嘉誠，這次偶然的接觸，彼此間留下了相見恨晚的深刻印象。後來時機成熟，李嘉誠不惜重金收購了馬世民創辦的Davenham工程顧問公司，延攬了馬世民這位不可多得的人才。
古有“千里馬常有而伯樂不常有”的感嘆，然而，港人卻盛讚李嘉誠具有九方皋相馬的慧眼。李嘉誠正是因為極為高明地辨識和使用了眾多的“千里馬”，他指揮的高速前進的商業鉅艦，才馳騁商場幾十年而無堅不摧、無往不勝。
李嘉誠為邀得袁天凡的加盟，歷盡“峰迴路轉”到“柳暗花明”的曲折歷程。袁天凡的才華在香港金融界路人皆知。儘管兩人過往甚密，但袁天凡卻多次謝絕了李嘉誠邀其加入長實的好意。李嘉誠並不言棄，仍一如既往地支援袁天凡：榮智健聯手李嘉誠等香港富豪收購恆昌行，李嘉誠遊說袁天凡出任恆昌行行政總裁一職;袁天凡與他人合夥創辦天豐投資公司，李嘉誠主動認購了天豐公司9.6%的股份。李嘉誠多年來的真誠相待，終於打動了孤傲不羈而才華出眾的袁天凡，他應邀出任盈科亞洲拓展公司副總經理。在袁天凡的鼎力協助下，李澤楷孕育出了叫響香港的騰飛“神話”。
二誠信聚才
得人才者興，失人才者亡，這是企業的生存法則。人的強大不僅僅在於提升自身的智慧，還在於凝練他人的智慧為我所用。善集眾人之智慧於一身者，方能成大事、做巨人。
李嘉誠在商界以坦誠和守信著稱。李嘉誠說：“以誠待人是我生活上堅守不移的原則。”正是李嘉誠那廣為傳頌的誠信美德，使得眾多出類拔萃之才紛紛因他而來、由他而聚，心悅誠服地為李家商業王國奉獻自己的聰明才智。
李嘉誠謀事決策的成功，得益於多位頂尖智囊、高參、謀士的長期忠貞不渝地合作。杜輝廉是一位精通證券業務的專家，被業界稱為“李嘉誠的股票經紀”，倍受李嘉誠青睞和賞識。李嘉誠多次請其出任董事均被謝絕，他是李嘉誠眾多“客卿”中惟一不支幹薪的人。但杜輝廉決不因為未支幹薪而拒絕參與長實系股權結構、股市集資、股票投資的決策。我們無法知道杜輝廉這樣做是怎樣想的，但我們起碼可以從這樣的現象中，能夠感覺到李嘉誠人格魅力在其中產生的巨大力量。為了回報杜輝廉的效力之恩，當杜輝廉與樑伯韜合夥創辦百富勤融資公司時，李嘉誠發動連同自己在內的18路商界巨頭參股，為其助威。在百富集團成為商界小巨人後，李嘉誠等又主動攤薄所持的股份，好讓杜樑二人的持股量達到絕對的“安全”線。李嘉誠的投桃報李，知恩圖報，善結人緣，更使得杜輝廉極力回報李嘉誠，甘願為李嘉誠服務，心悅誠服地充當李嘉誠的“客卿”和“幕僚”。杜輝廉身兼兩家上市公司主席的情況下，仍忠誠不渝地充當李嘉誠的股市高參。
李嘉誠說：“決定大事的時候，我就算100%的清楚，也一樣要召集一些人，匯合各人的資訊一齊研究。這樣，當我得到他們的意見後，看錯的機會就微乎其微。”
三精心育才
李嘉誠能夠並善於突破固有的、傳統的育才模式，而緊跟時代的潮流，創立出新的、適合企業實際需要的人才培育模式，為公司的發展、壯大奠定堅實的人才資源基礎。
李嘉誠送長江實業的元勳周千和同其子週年茂赴英國專修法律，體現出其培育人才的超人眼光和魄力。週年茂還在學生時代，李嘉誠就把他作為長實未來的專業人士來培養。父子兩人同行出國進修，如此優厚的待遇開了長實公司培養人才方法之先河。週年茂學成後，被李嘉誠指定為長實公司發言人，兩年後憑業績，被選為長實董事，周千和升為董事副總經理，父子倆均成為長實公司的得力干將。
李嘉誠悉心培育兒子李澤鉅和李澤楷的過程，更是可圈可點。在李氏兄弟很小的時候，李嘉誠就常帶他們擠電車和大巴士，甚至觀察一個賣報小女孩邊賣報邊做功課的情景，讓他們感受平民子女求學的艱難。當兩兄弟念中學時，李嘉誠讓他們聆聽公司的會議。用李嘉誠的話說：“帶他們到公司開會，不是教他們做生意，而是叫他們知道，做生意不是簡單的事情，要花很多心血，開很多會議，要有許多人幫助，才能成事。”
李嘉誠的大兒子李澤鉅15歲、小兒子李澤楷13歲時，被送去美國讀書，上學期間需要的零花錢，要靠他們自己業餘時間打工獲得。李澤鉅在麥當勞餐廳做夜間兼職，每晚打工到深夜的經歷，使他不僅懂得了掙錢的艱辛，而且磨練了身心;李澤楷在高爾夫球場當三年多球童的異常辛苦的經歷，使他悟出了不少靈活變通的道理，併為日後經商打下了堅毅不屈的性格基礎。不久，兩個兒子迅速在商界脫穎而出，並有“小超人”之美譽。李氏兄弟說：“父親從小對我們的培養教育是我們最值得感謝的。我們從父親那裡學到的不僅僅是怎樣成為一個出色的商人，一個賺錢的商人，而更為重要的是我們學會了怎樣做一個正直的商人。”
四仁義愛才
李嘉誠這樣說過：“人才取之不盡，用之不竭。你對人好，人家對你好是很自然的，世界上任何人也都可以成為你的核心人物。”李嘉誠叱吒商場幾十年，經久不衰，與其對人才常懷仁愛之心不無關係。
在企業創辦不久，為了降低成本改善經營狀況，李嘉誠的企業被迫大量裁員。在企業遇到困難的時候，裁員是很正常的事。但是，李嘉誠卻認為，員工失去工作就意味著沒有了生活來源。從艱辛中走過來的李嘉誠對此體會尤深。李嘉誠坦誠地承認，自己經營上的失誤導致了裁員。他在向被辭退員工及家屬表示歉意的同時承諾，只要經營出現轉機，願意回來的員工，仍然能在公司找到他們的職位。李嘉誠有諾必踐，相繼返回的員工都能比以前更加努力地姿態從事本職工作。
李嘉誠說：“我現在就算再有多十倍的資金也不足以應付那麼多的生意，而且很多是別人主動找自己的，這些都是為人守信的結果。”
在亞州金融風暴波及香港的時候，長江實業公司員工的公積金因外放投資受到不少損失。按理，遭遇這樣的天災大家只好自認倒黴。可李嘉誠卻動用個人資金將員工的損失如數補上。寧可自己受損，絕不讓員工吃半點虧的真情義舉，這樣的企業老闆理當深得人心、深受員工的擁戴。常言道，以誠感人者，人亦以誠應之。李嘉誠用個人的損失，換取了比金錢更重要的東西，那就是員工的尊敬、忠誠和感恩。
五雅量容才
李嘉誠認為，企業家用人，首先要有“海納百川”的容才之量。“宰相肚裡能撐船”，說的就是企業家要有廣闊的胸懷。企業家有容納人才的心胸，才能吸引人才，任用人才，否則，人才就會離他而去。古言說得好，此處不容人，自有容人處。企業家應善於任用各方面的“能人”，不能搞“武大郎開店”。企業家應該清楚地認識到，手下的人才超過自己的越多，越說明你會培養人、使用人，越能夠吸引人才;有眾多人才凝聚在你身邊，你的事業才會不斷髮展，成就才會不斷擴大。
李嘉誠說：“長江取名基於長江不擇細流的道理，因為你要有這樣曠達的胸襟，然後你才可以容納細流沒有小的細流，又怎能成為長江?只有具有這樣博大的胸襟，自己才不會那麼驕傲，不會認為自己樣樣出眾，承認其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人說的‘有容乃大’的道理。”美國《財富》雜誌評論說：“李嘉誠極為重視與藉助專業經理人才幫助他完成巨集圖大業。”
20世紀70年代初，李嘉誠聘請美國人ErwinLeissner任總經理，之後，又聘請美國人PanlLyons為副總經理。這二人是掌握最現代塑膠生產技術的專家。長實公司董事局副主席麥理思是個英國人，更是一名優秀的經濟管理專家，長實與香港本地洋行和境外財團打交道，多由麥理思出面。李嘉誠入主和黃洋行後，提升英國人李察信為行政總裁。李察信離職後，李嘉誠又聘用了另一位英國人馬世民任董事行政總裁。在和黃、港燈兩大老牌英資集團的旗下，李嘉誠留任的各分公司的董事長、行政總裁多達數十人。李嘉誠說：“我並沒有想過用僱傭外國人來表現華人的經濟實力和華人社會地位的提高，我只是想，集團的利益和工作確確實實需要他們。”
六巧妙用才
在人才的使用上，會用人的人總是能從實際需要出發，用最適合事業發展的人才。在李嘉誠龐大的商業王國中，只要是人才，就能夠在企業中有用武之地。李嘉誠說：“要知人善任，大多數人都會有部分的長處，部分的短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則。這就是說，一個公司需要員工共同努力，才能完成發展公司的大業。就如在戰場，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作比士兵純熟，但最重要的是首領亦非常清楚每種武器及每個部隊所能發揮的作用統帥只有明白整個局面，才能做出出色的統籌並指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處以及取得最好的效果。”
李嘉誠通曉唯才是舉的用人方略。在集團內部，李嘉誠徹底摒棄家族式管理方式，人們看不到家長製作風的影跡，完全是按照現代企業管理模式進行運作。李嘉誠常說：“唯親是用，必損事業。”有位員工這樣評價李嘉誠：“對碌碌無為之人，管他三親六戚，老闆一個不要。”
李嘉誠善用年輕人。長實在20世紀80年代得以急速擴充套件及壯大，股價由最初的6港元上升到90港元，這和李嘉誠不斷提拔風華正茂的年輕人有關。有長實系新型三駕馬車之稱的霍建寧、週年茂、洪小蓮，正是長實年輕才俊的傑出代表。霍建寧1985年任長實董事，兩年後提升為董事副總經理，是年35歲，如此年輕就任香港最大集團的要職，在香港實屬罕見。週年茂1985年任長實董事副總經理時才30歲出頭，負責長實系的地產發展，具體策劃了多項大型住宅屋村的發展事宜，深孚眾望。由祕書成長起來的長實董事洪小蓮，全面負責長實公司樓宇銷售時不到40歲。正是這些青年才俊的鼎力幫襯，才有李嘉誠演繹出鉅額財富的驚天神話。
李嘉誠精於搭建科學高效、結構合理的企業領導班子團隊。李嘉誠深知，企業發展在不同階段需要有不同的管理和人才需求，適應這樣的需要，企業就突飛猛進，否則，企業就要被淘汰出局。在李嘉誠組建的公司高層領導班子裡，既有具傑出金融頭腦和非凡分析本領的財務專家，也有經營房地產的“老手”;既有生氣勃勃、年輕有為的港人，也有作風嚴謹、善於謀斷的洋人;既有公司內部的高參、助手、干將，又有企業外部的智囊、謀士、客卿。曾任和黃行政總裁的馬世民把李嘉誠的左右手稱為“內閣”。評論家說：“這個內閣，既結合了老、中、青的優點，又兼備中西方的色彩，是一個行之有效的合作模式。”
七寬厚待才
美國著名成功學家戴爾。卡耐基在他的《關愛人》一書中寫道：“一個能夠從細微處體諒和善待他人的人，一定是一個與人為善的人，必定有很好的人緣關係，這種人緣關係就是他成功的基石。”
李嘉誠說：“不是老闆養活員工，而是員工養活了整個公司，公司應該多謝他們才對。”李嘉誠對跟隨他多年的有功於長江實業的“舊臣老相”，始終懷有感激、善待、報答之心，以恩、以德相報，真情切切，感人至深。
盛頌聲是輔助李嘉誠從創業到公司發達的勞苦功高的元勳之一。幾十年來，盛頌聲兢兢業業、任勞任怨地為長實的發展、壯大貢獻出自己的聰明才智，李嘉誠除了提拔他任長實的董事副總經理外，還委以負責長實公司地產業的重任。當盛頌聲舉家移民加拿大離開長實時，李嘉誠專門舉辦了盛大的酒會為他餞行，令盛頌聲十分感動。李嘉誠在處理公司高管人員離職時，還給他們以低價購入長實系股票的機會，讓下屬分享公司的利益，使得公司擁有極強的凝聚力和向心力。原和黃董事行政總裁馬世民離職時，用8.19港元/股的價格購入的160多萬股長實股票，當日就按23.84港元/股的市價出手，淨賺2500多萬港元。據香港稅務局公佈的19992000年度的前10名“打工皇帝”所交納的薪俸稅金額來推算，前10名的“打工皇帝”中，出自李嘉誠旗下企業者就佔了4位，其中和記黃埔董事總經理、香港電燈副主席、長江基建副主席、長江實業執行董事霍建寧更是名列“打工皇帝”榜首。李嘉誠給長實系高層經理人士的高薪俸祿，既是“人有所值”的體現，又是“厚待人才”的結果。李嘉誠說過：“長江實業能擴充套件到今天的規模，要歸功於屬下同仁的鼎力合作和支援。”熟諳中國傳統文化的李嘉誠是真正能夠理解“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”的道。
[知識拓展]
企業做好人才招聘的十大原則
建立和充實企業的人才庫
在企業選聘新員工時，自己找上門或看到報紙、網路的招聘廣告後打電話應聘的這二類候選人中，一般情況下是缺乏優秀人才的。最佳的人才往往都已擁有一份工作，甚至還沒有必要去尋求新的職位。企業惟有花一些時間和高等院校的就業指導中心、專業人才服務機構建立良好的關係，並鼓勵內部員工積極參與行業內的專業組織與活動，惟此，才有可能成功地尋找到優秀的人才。因為，這二個方式大大改善了企業的人才庫，使企業甄選人才的範圍得以擴大。此外，經常瀏覽人才網站，將一些合適的人才簡歷收入企業的人才庫中;注意在一些專業的網站與刊物上釋出招聘廣告也會有所幫助。這些做法的關鍵是在企業需要一個優秀的人才庫之前就先建立好它。
做出正確的僱用決定
企業聘用新員工時都希望其“在特定的行業、特定的企業環境中能夠正確地從事正確的工作，而且最好是來自一個企業文化非常相似的組織。”不少HR經理篤信“過去的行為是未來行為的最好預測”的觀點，並認為這可使企業成功地招聘到需要的、合適的人才，成為人才招聘中的贏家。同時，也有一些企業認為僱用的新員工應該是進入企業即能發揮作用的人才，而不是花費時間與財力去培訓一名潛在的成功候選人。這些是企業做出僱用決定的基礎。
從內部挖掘人才
為內部員工提供晉升的機會可對現有員工的士氣起到非常積極的推動作用，並增強他們的自信心，讓他們充分認識到自己的才能，這本身就是認可員工的最好方式。在出現崗位空缺的時候，首先從內部挖掘人才，給有實力的候選人以面試的機會，員工可據此瞭解組織的需求與目標，實際上這也是HR更好地瞭解企業內人才的絕佳機會。有時，HR會在企業的需求與員工需求之間找到一個非常好的平衡點，一旦找到，將對企業內部的員工產生非常良好的影響。
成為知名的僱主
在人才競爭日益激烈的時代，企業的目標不僅僅要成為最佳僱主，而且要讓求職者都清楚地知道這一點，這就好比做人要有好的口碑。重視企業的僱員保持、激勵、責任、報酬、認可、制度靈活性、在員工工作與生活中的平衡及員工的參與程度，是企業成為最佳僱主的關鍵因素。而如果企業現有員工逢人便誇讚自己所處的企業是一個非常棒的工作地方，企業外的潛在僱員就會因此認可你的企業的確是優秀的僱主而選擇你，這大大增強了對潛在僱員的吸引力。
讓員工參與僱用過程
企業有三個機會讓員工參與僱用過程：一是讓他們推薦優秀的候選人到企業中，二是協助HR稽核潛在候選人的簡歷與資格，三是協助HR面試潛在的候選人，評估他們的潛力是否“適合”組織的需求。如果企業沒有充分運用現有員工評估潛在僱員，那是對企業最重要資產的一種浪費。此外，讓員工參與新員工的甄選過程同時也有助於新舊員工的承繼性。
提供比行業平均水平稍高的薪酬
支付多高層次的薪水，就僱用到多高層次的人才。這是一個定律。然而，沒有幾個企業願意提供業內最優厚的薪水，但不可否認的是，薪酬對人才的吸引力是始終存在的。薪水高、福利待遇好的企業能夠吸引並留住僱員，這是毋庸置疑的。因此，調查所在地就業市場並關注企業的薪酬在行業內的吸引力就變得不可或缺。一般來說，企業支付稍高於行業平均水平的薪酬即可吸引與保持優秀的人才。這看似很簡單，卻很少有企業做到了這一點。絕大多數僱主每天都會與HR討論怎樣才能僱用到可以支付較低薪酬的優秀人才，這是一個非常危險的想法。沒錯，有時企業也有機會以較低的薪酬吸引到一些非常優秀的人才，但有可能是因為他們的配偶或家庭問題，或看重企業福利而入職。即使他們工作非常積極，績效不錯，仍會為他們的薪酬感到不公平而心有怨言，一旦有更好的機會他們就會選擇離職。
此外，讓員工感覺到薪酬的公正性也至關重要。如果企業能夠提供的薪酬比候選人要求的少，而企業已經決定僱用他的話，就要說服他接受這份工作，指出這份工作將如何能使他發揮自己的創造能力、做自己感興趣的事情以及實現自己的職業目標。
將福利作為重要的競爭優勢
將企業的福利保持在行業的標準之上並適時為員工提供力所能及的新的福利內容非常有助於留住員工的心。同時，也要讓員工知道所得到福利的價值與組織在這方面投入的費用，使員工明白組織是在不斷地努力滿足他們的需求。要注意平衡員工在工作與生活上的責任與興趣，併為此儘可能提供機會與制度上的靈活性。目前，員工已經日益趨向於自助餐式的福利計劃，這樣他們才能更好地在工作、生活與家庭之間取得平衡。此外，根據員工績效實施獎金分配也是不可或缺的。這裡要注意的是不要照搬其他公司的福利形式，最好通過與員工的談話確定他們的興趣所在。因為，適用於某一人群的形式並不必然適用於另一人群。
僱用你所能找到的最突出的人
一般來說，員工並不喜歡過於頻繁地變換工作，因此，沒有必要花費時間去考慮誰要離開，但一定要努力搞清楚他們會留下什麼，這就足夠了!如果企業的需求是要尋找一個能與同事融洽相處的人才，就必須僱用到一個在與同事相處方面不會有問題的人，而不能寄希望於在他入職後再去培訓他所缺乏的能力。同時，要善於發現員工的長處，僱用時不能只盯著候選人在習慣與才能上的弱點，而要看其主要的優勢與職位需求的吻合度，要知道，找到完美的僱員實際上是不可能的。在如今的人才市場上，能找到80%適合崗位的人就已經很幸運了。
合理運用企業的網站
企業網站一般描繪了企業的願景、使命、目標、價值觀與產品，不可忽視的是，企業的網站同時也極易吸引那些瀏覽過網站、對空缺崗位感興趣且與企業文化適合的候選人投送簡歷。因此，有網站的企業不妨建立一個招聘頁面，把企業的空缺職位、職位需求、任職資格等做出清晰的描述，這會吸引很多合適的候選人投遞簡歷，一般情況下，這些候選人都對企業的空缺職位非常感興趣。
推薦人核實
推薦人核實是背景調查的一部分，常會被人力資源管理人員所忽視。背景調查的目的在於切實避免企業尋找與選擇的候選人給企業帶來一些不必要的麻煩。推薦人核實是通過與認識候選人的人，最好是他以前的上司或同事進行電話溝通，充分了解候選人的情況，以確認候選人的資質、才能是否勝任空缺職位，並確認候選人在簡歷上及面試過程中所描述的工作業績是否屬實。運用這一方法可以確保準備僱用的候選人能在入職後有效地履行職責。此外，還要查清僱用的員工沒有過往的不良記錄，以避免危及企業內的員工。事實上，如果因未做好背景調查而導致新聘用的員工資質太差或產生其他不利於企業的影響，HR要負相應的責任。