所謂的薪酬模式，實際上就是公司薪酬分配的價值基礎是什麼?是以崗位為基準，還是以能力或資歷為基準?因此，作為企業的薪酬設計人員，要明確公司到底採取哪種薪酬模式。
第一，以崗位為基準的薪酬管理模式主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬，崗位的相對價值高，其薪資等級也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向，同時它還具有操作簡易性的優點。
儘管如此，基於崗位的薪酬模式也有著明顯的問題：由於崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級高低有很強的正比關係，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長主要需要依靠崗位的晉升。
因此，其導向的行為是：員工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會，注重人際網路關係的建設，為獲得崗位晉升採取政治性行為;同時在一些企業由於技術崗位難以獲得較高的崗位等級，如果從事單一的技術工作，儘管其技術水平越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術工作的信心，導致很多優秀的技術人員因為“走仕途”而形成“內部流失”。
第二，以能力為基準的薪酬模式實際突破了崗位薪酬模式的侷限性，它強調依據員工具有的工作能力來確定員工的報酬。由於能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關係，在價值取向上主要倡導提升個人能力，即無論在哪個崗位上只要你的能力達到了企業預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利於改變企業員工走仕途的價值觀念，可以讓一些技術人員安心地從事技術工作，避免技術人員的內部流失。
但是能力薪酬模式也具有一些侷限性，其最主要的還是在於它操作上有一定技術難度，它要求企業必須建立一個具有操作性的員工能力評價體系，同時如果稍有操作不慎就會陷入等級薪酬模式的論資排輩，如果控制不好，企業的薪酬成本也會越來越高。
事實上，崗位薪酬或能力薪酬事實上有著各自的主要適用範圍，前者比較適用於核心能力屬於非技術性因素的企業，而後者適用於解決非管理類人員的職業生涯的問題。在現實薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態，來確定企業採取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來操作。