一、引言
長期以來，國有企業沿襲了計劃經濟體制的任務驅動模式，主要使用行政命令推進任務進展，組織績效管理針對性不強，使用經濟手段的利益驅動不夠。各部門和職工等專案利益相關方未實現利益捆綁，設計人員、工藝人員的長期收益與產品批產交付產生的效益未真正掛鉤。職工個人沒有和企業形成共同利益，基層單位和職工的能動作用被忽視或受到限制，爭取任務和完成任務的積極性不高。這就迫切需要摸索一種基於利潤的專案管理考核模式，將參與專案的全部人員利益與專案的整體績效緊密結合，全力推進專案實現成功。
二、生產專案績效考核存在的問題
當前，生產專案的績效考核主要側重完成的任務量，績效考核模式的重點還是對任務的完成情況進行考核與評價，對所需資源如原材料消耗、能源損耗、人力等生產成本的考核偏弱，同時對支撐生產專案完成的其他保障環節如市場開拓、物資配套、質量控制、售後服務等方面的績效評價又與生產專案的本身績效考核未緊密關聯，導致生產交付的各個環節只關注自段的績效結果，而並沒有站在提升該生產專案整體效益和績效的戰略高度。對提升專案的整體績效未形成強勁合力，突出表現在：
1、主動控制成本的積極性不高，為確保完成生產任務，存在過量消耗人力、材料、能源等現象。
2、生產過程中技術保障人員的工作積極性差，技術質量問題處理速度慢，週期長，導致生產進度滯後。
3、生產流程上的各個部門只關注自身環節，協同工作意識不強，在分工介面不清晰的地方形成了流程的斷點，問題處理效率低下，造成無人對專案整體績效負責。
這就迫切需要一種面向全流程的專案管理機制，將參與專案的全部人員利益與專案的整體績效捆綁，建立任務與效益雙導向的績效評價體系，覆蓋參與專案的全體人員，推進專案實現成功。
三、基於利潤考核的原則
（一）實行專案管理
在生產交付專案中實行強專案管理，弱化職能管理，落實專案管理目標責任制；實行專案經理負責制，明確專案經理的責、權、利；成立專案團隊，實行跨部門的團隊管理，職能管理服務專案管理，明確相關部門在專案管理過程中的職責；建立以專案成果和利潤雙導向的專案績效管理，嚴肅獎懲。
（二）突出專案整體績效
根據績效管理的`基本理論，單位的績效可劃分為整體績效、內部組織單元績效和員工個體績效三個層次，單位整體績效來源於各內部組織單元績效的有機整合。從單位整體績效角度出發，要打通合同簽訂、物資配套、生產製造、技術保障、質量監督、產品交付等各個流程環節，使之在追求其自身內部的績效最大化的同時，緊密結合其它相關聯的內部組織單元的績效，加強內部各組織單元績效的協同性，提升企業整體績效和價值創造能力。
（三）以利潤作為專案績效的核定標準
按照“利潤=收入—支出”這一基本公式，利潤與收入成正比、與支出成反比。在合同簽訂的初始環節從爭取增加產品數量和銷售價格兩方面出發來提高銷售收入，同時測算單臺產品的製造成本，得出整個生產專案所產生的利潤總額，將利潤的一部分作為整個專案團隊的整體績效獎金，將專案團隊的全部個體以及所屬的各組織單元“利益捆綁”，使得專案利潤的增減、效益的好壞與各團隊成員真正掛鉤，徹底打破部門間的壁壘，從而提升生產專案整體績效和利潤水平。
四、基於利潤考核的具體做法
（一）頂層策劃，實施專案管理
從已簽訂的各類訂貨合同出發，研究、分析各專案的性質與特點，結合市場和使用者的需求，選取適合使用基於利潤的考核模式以及實施全生命週期的生產任務實施專案管理。圍繞合同的約束內容，梳理市場、物資、生產、質量、交付和售後等全業務流程，從進度、質量、成本三個維度來明確專案目標。通過制定里程碑節點來控制專案整體進度；明確專案執行中的質量要求來保證產品一次交檢合格；提出成本控制目標來約束專案的經費支出。
（二）組建專案團隊，形成工作機制
梳理專案執行所關聯的全業務流程，將營銷人員、設計人員、工藝人員、採購人員、生產工人、質量人員、質檢人員以及管理人員等全部納入專案團隊，組建跨部門的專案團隊，成立專案辦為核心的組織體系和專案經理負責製為核心的執行機制，明確專案經理的責、權、利以及專案技術經理的責任。專案經理是專案負責人，對專案的成敗負責。專案經理承擔的責任包括：1）在授權範圍內，負責專案實施執行過程中的相關事項決策；2）負責組建專案交付團隊，利用給定的人力、經費、裝置等資源，在規定的條件約束下，實現專案交付目標；3）負責系統策劃並組織落實合同簽訂執行、產品生產組織、交付發運、銷售回款的各項工作。4）組織專案管理團隊開展專案的進度、質量、經費、成本、風險、保密等日常管理工作；5）負責就專案重要事項與使用者進行溝通、協調；6）負責明確專案保障條件建設需求，負責跨部門資源協調。賦予專案經理崗位任免權、計劃管理權、經費控制權、協調決策權、考核獎懲權等五項權利。
（三）詳細測算，建立利潤考核模式
為建立針對利潤考核的全流程業務激勵及考核機制，實現專案團隊成員的利益捆綁，對生產交付專案的利潤進行詳細測算。具體步驟如下：
1）根據合同數量和產品銷售價格，測算生產專案的銷售收入總和。
2）測算產品製造成本，設定專案成本控制目標。單臺產品的製造成本費用包括直接材料、外協費、動力燃料費、直接人工費（工資及福利）、專用費（專用試驗、工裝）以及研製費（辦公費、差旅費、資料費、運輸費、勞保費、檢定費）等六個科目。其中：根據產品製造BOM及計劃採購、外協價格標準測算產品直接費用。根據產品定額工時，對照專案往年入庫工時及間接費用實際支出，計算專案的小時費用率，並對專案交付過程中的專用費及研製費分類歸集，以此測算專案間接成本。此外，為確保專案製造成本測算的全面性和科學性，使技術保障人員融入產品生產製造過程，將技術保障的人工費、差旅費和運輸費等加計至產品製造成本，來準確測算專案全生命週期的消耗成本。
3）通過專案銷售收入以及成本支出的測算，得出專案利潤總額。
（四）簽訂專案績效責任書，建立激勵和考核機制
通過測算和預估專案利潤總額，設定利潤獎、專案經理以及技術經理獎金等三部分，作為整個專案團隊的績效獎金，並嚴格兌現獎懲，激勵團隊團結協作，奮力拼搏。與專案經理以及技術經理就專案的成果、進度目標、質量目標、經費目標、績效獎金等各個方面達成一致意見，簽訂《生產專案績效責任書》，實行專案管理，力求又快又好的完成生產交付，使得使用者滿意、團隊滿意，專案實現成功。
（五）設立“科技成果轉化獎”，促進科研生產業務的融合
科技成果轉化獎主要目的是提升科技成果轉化為利潤的效率，科技成果轉化獎的前端對接產品研發過程，後端對接產品生產主流程，以型號產生的經濟效益作為考核依據。根據產品批生產並銷售後獲得的利潤，提取一定比例作為核定科技成果形成價值的獎勵，分配到相應的科研人員。通過設立“科技成果轉化獎”，提高科研、生產、工藝、質量業務的融合，提倡科研人員在設計階段自發考慮生產工程化問題，並在後續生產過程中積極解決技術質量問題，促進生產專案順利完成。
五、結論
通過對產品銷售收入、直接成本、利潤等經濟指標的考核，建立了針對利潤的全業務流程激勵及考核機制，提高了專案團隊在爭取銷售合同、按時完成生產製造、加速技術質量問題處理、順利交付產品、完善售後服務保障、促進產品升級改進等方面的積極性和自主性，促進了生產專案的順利完成。
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