績效考核是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，以下是小編收集的生產部門績效考核內容，歡迎檢視！
一、基礎的管理工作做到位是推行考核的前提
要想做好生產部門管理人員的考核，一定要把基礎的管理工作做到位。
什麼叫基礎的管理工作做到位呢？——任務細化、工作量化、結果能夠數化。這三化就體現你企業的基礎管理有沒有做到位。
有的老闆簡單的認為“只要設定一個利益掛鉤，只要一做考核，效益就會上來”。於是，一些想跟我們朗歐合作的老闆，直接要求我們朗歐老師過去企業匯入績效考核的諮詢。
但事實上，如果沒有基礎管理做後盾，你這個考核考到最後，要麼變成變相的加工資，要麼出現“不如不考，一考就跑”的局面。
所以，我們朗歐為企業提供駐廠式管理諮詢，一般在諮詢專案推行的中後期才匯入績效管理體系。因為考核的物件是員工的行為，當員工沒有養成好的行為習慣，提報的資料都是假資料、或不按時提報、甚至不提報……你又如何將他的行為與他的業績掛鉤呢？考核也失去了意義。
所以，在這裡，我首先要鮮明的表達我的觀點，績效考核一定是在我們基礎管理做好的前提下來進行。
有了任務的細化、工作的量化、結果的資料化以後來做考核，其實最後只是將每一個人的行為跟他的行為收益掛鉤的過程。（tips：關於如何做到“任務的細化、工作的量化、結果的資料化”的具體方法建議學習我主講的“等距離管理”6課時課程，在本公眾號回覆“等距離”可獲取學習資源）
二、推行績效考核制勝的要訣
1、工資結構的調整
“做多做少一個樣、做好做壞一個樣”為什麼會出現這種現象？根源是你的薪資結構只由固定工資組成。從人力資源的角度，你要把它做一些調整：底薪+績效工資。
這是一個總的結構的調整，就要讓所有的生產部的管理人員知道，接下來他的收入不再是做好做壞一個樣，不再是做多做少一個樣，因為他做好做壞做多少，管得好，管的差，都跟他的收入有關係。
2、績效考核工資的來源明確
在績效考核工資的來源上，你容易犯兩個錯誤。第一個錯誤是，將績效工資的來源完全取於員工的固定工資當中。
比如，一個主管6000塊錢的月薪，當他績效不達標你就扣他1000塊。這個是非常不明智的做法，我們的管理人員就會覺得，做得好與不好，反正都是扣錢，績效變成了變相減薪的手段了。所以，這不但起不到激勵的作用，反而會起反作用。
第二個錯誤是，將績效工資的來源完全取於企業。這也是不可取的，因為他做多少跟原來沒什麼區別，做好做壞跟原來沒什麼區別，績效變成了變相加工資，這也違背了推行績效的初衷。
正確的做法是，績效考核的工資來源要由員工與企業共同承擔。朗歐企管提供駐廠諮詢服務時，一般的做法是，設定管理人員和公司的對賭機制，比如，一個主管的月薪6000元（底薪+績效工資），其中1000元為績效工資，除此之外，企業也要拿出1000元作為績效工資，如果這個主管業績達標，他將拿到7000元的工資，相反，業績不達標，他將拿到5000元的工資。
所以，績效工資的來源，不僅僅是來源於企業，還要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績效工資。當然，你覺得企業需要承擔多一點，也是可以的，就上面舉的例子，員工可以拿出500元、企業拿出1000元作為績效工資。
這裡我只是舉個例子，我想說明的是績效工資一定要員工和公司之間有一個協商，共同把這個績效資金的`來源明確下來。
3、績效考核資料指標的設定
我在走訪調研企業時發現，很多企業給管理人員設定的績效考核指標動輒就有七八個之多，少的也有三四個。
生產部門的管理人員的績效考核指標在精不在多。作為生產部的管理人員，真正的業績體現無非在三個方面：效率、品質、成本。
人均產量、人均產值，體現的是效率；材料產值比、人工產值比體現的是成本；一次檢驗合格率體現的是品質。
所以，以上這些關鍵的資料指標才是真正需要考核生產部門管理人員的指標。很多人試圖把管理人員的考核做到完美，把所有的指標都放上去。
我們朗歐企管駐廠諮詢做了很多次的實驗，最後證明是做不好的。原因有3個：（1）考核資料指標多了後會分散考核指標的權重，考核沒有重點；（2）當一個管理人員，關注的考核指標過多的時候，其精力是有限的，無法關注到重點；（3）你有這麼多的資料指標，表面上看起來，好像很完美，但是你背後需要大量的資料統計工作、分析工作，所佔用的精力、時間、資源是非常多的。
你如果真的是想把一個考核方案落實，就應該在核心的那幾個指標上下功夫。你試想一下，作為一個生產部的管理人員，如果他的品質有保障，效率沒有問題，成本也控制得好，那其他的問題，我覺得你可以通過職能部門的考核來解決。
比如，人員流失率，你可以掛在人力資源部門的考核指標上面；裝置稼動率你可以掛在技術部、裝置部的考核指標上面。
所以，我的建議是生產部門，管理人員的考核指標最多不要超過4個，否則就會導致你整個考核形式大過於內容。
4、績效考核資料來源的規範
為什麼員工覺得我把事做好了，企業又沒兌現？老闆覺得呢，你的業績沒有提升，拿出來這些資料很好看，但都是假資料，所以，到最後又不願意給這個績效工資。
為了避免上述這種矛盾的出現，你就要對資料的來源有很好的規範。這個資料怎麼來？如何規範？這也是很多企業在做績效考核時面臨最大的問題。
因為一談到考核，一旦讓大家的行為跟行為收益掛鉤以後，就會出現，資料作假，資料來源不規範等等問題。
所以，很多人做考核用打分的形式，我不強調考核用打分的方式。特別是生產部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的指標。如，人均產值、人均產量、一次交檢合格率等，這些非常具象化的指標，而不是粗獷的打分形式。
當然，你如果說達到多少的合格率、效率有對應的分值，在這個基礎上進行打分是可以的。
回到我們的核心問題，如何確保績效考核的資料來源規範化，換句話說，如何確保你的考核資料不是假資料？
朗歐企管多年駐廠諮詢下來，發現有個統計方法屢試不爽。那就是資料採用橫向統計的方式，即考核資料一定要利益相關部門去統計。
例如，訂單準交率體現的是整體生產運作的效率，它是PMC部的核心考核指標，它的統計需要業務部門來統計。因為它的出貨速度、訂單準確率的高低，直接影響著業務部門人員的利益。
績效考核資料要由橫向的利益相關部門來統計，根據這個思路，你現在想一想，那生產部的一次檢驗合格率由誰來統計呢？
應該是由品質部門來統計，因為產品生產出來直到交到客戶手中，如果有質量問題，責任承擔肯定在品質部那，所以，由品質部去統計產線的一次交檢合格率，而不是由生產部自己來統計，不要自己又做裁判，又做球員，這就不行了。
再如，生產效率，車間的人均產量應該由誰誰去統計呢？應該由PMC部去統計……
所以，在這裡我為什麼首先強調基礎管理，因為基礎管理其實就是解決這些問題，就是做這些動作，目的就是讓企業的資料有一個流動。
企業裡面的表單、資料、動作是流動的，它一定是一個閉環，而不是孤立存在的。
我經常講，如果你的某一份表單、某一個動作，在企業裡面的是孤立存在的，那麼，這個動作可能就會做成假動作，它一定起不到這個動作本身應有的效果。
例如，你企業做《生產日報表》，但你僅僅就做一個日報表，是起不到作用的，你應該把這個日報表作為PMC排計劃的依據，只有這樣，PMC部才會重視你這個報表的真實性，倉庫也才能將它作為你入倉的依據。這個時候，才會有很多人來關注你這個表單的及時性、真實性、準確性。
所以，績效考核資料的統計一定要規範化，採用利益部門相互統計的方式。
5、績效考核值的確定
現在，你已經明確了績效考核的指標要抓關鍵的資料指標（3到4個），並明確了績效考核資料指標的統計方式應該由橫向的利益相關部門統計。那接下來這個考核資料指標值，究竟設定多少呢？
這個主管的人均效率達到多少，他才能夠拿到你定的績效工資呢？這個節點的設計也是非常的關鍵的。
這裡面有幾個要注意的點：
（1）對歷史的資料進行分析，一般來講，要統計、分析過去半年到一年的歷史資料。
（2）對現在的生產情況也要進行分析。
（3）讓他跳起來“摘桃”，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你這個績效工資。
就現在的資料是怎麼樣的？歷史的資料是怎麼樣的？以及訂單情況、能做到什麼程度也要進行分析。最後，根據些資料設定考核值，你不要讓他跳得再高也拿不到績效工資，也不要讓他站在原地不動，伸手就可以拿到績效工資，甚至不要伸手就能夠保持原來的狀態。這樣，你也起不到激勵的效果，那最好的效果是什麼？
根據我們朗歐老師這麼多家企業輔導做績效考核以來的經驗是，讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你定的這個績效工資。一定要有這個比例40%到60%，你需要確保的是中和上都能夠拿到這個績效工資，這才是關鍵。
很多企業，你把指標定得高高的，員工無法拿到，到最後就沒人跟你玩了。因為怎麼做都只能拿到原來的工資，甚至比原來還要少，久而久之整個企業就會跟員工之間會造成一種不信任的關係。
我們朗歐企管到很多企業裡面去做績效考核，最頭痛的問題是什麼？就是員工不信任企業了。員工不信任，管理者不信任，一說做考核，就說，“唉呀！老闆又在想辦法降工資了，公司又在想辦法剋扣我們的薪水”。
我也經常跟老闆打交道，其實沒有任何一家企業的老闆會這麼想，老闆的想法是什麼？真的希望大家能夠把事情做好，能夠有一個公平的機會，公正的待遇給到大家。
6、推行績效考核
推行績效考核也有一些方法，不要試圖一下全部推開，特別是很多企業車間很大，一個車間就幾百人，因為，第一，你的方案未必成熟；第二，所有的管理人員，生產部的這些被考核物件也需要一個由觀望、懷疑、到認同的這麼一個過程。
在這裡我們通常採取的方法是什麼呢？做樣板線或者樣板車間，試點推行。
你可以將某一條線、某一個車間的管理人員先用這種績效考核的方式來做試點。
試點推行有什麼好處呢？如果有問題你就及時的調整。如果這個方案沒有問題，你也為後面還在觀望、還在懷疑的其他的車間、其他的產線的人樹立了一個樣板。
如果你這個樣板車間、樣板線通過績效考核推行後能夠起到很好的效果，我想後面的車間、後面的管理人員也會對績效考核的認同度也好，配合度也好，會有一個相當大的促進作用。