在組織中人們往往會被提升到他們不能勝任的崗位。特別是往往有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。對我們來說，彼得理論可以作為一種告誡，無論是企業還是個人都不要輕易草率地進行選拔和提升。
案例中的黃強無疑是一個典型的例子。從卓越的銷售明星，被提拔到銷售經理，最後又黯然申請返回原職，一系列的變遷彰顯出一個無奈的事實——黃強未能走出彼得原理的怪圈。
“以前，我覺得上班是一件非常快樂的事情，有志同道合的同事，有和諧的辦公環境，但是自從當上這個經理之後，我覺得上班是一種折磨，我寧願回去做一個普通的銷售員。”
從黃強申請返回原職的這段總結論述中，我們看到了黃強在晉升試用期中經歷的痛苦、反常和極度的不適應。因為如果不是迫不得已，沒有人會把晉升看成是對自己的折磨和懲罰。
那麼，我們不禁要問：是什麼導致了這樣的現象？在這一過程中，作為個人，黃強做錯了什麼？作為組織，公司又做錯了什麼？我們的組織為什麼會讓一個卓越的明星員工變成一個無能的管理者呢？
因此，作為典型的彼得現象，我們不能僅僅將黃強的遭遇作為個案進行討論，而應從系統層面去審視企業的選拔政策，從中找出癥結，建立起卓有成效的選人用人機制，最大程度地規避彼得現象。
一、系統地審視各類崗位的職責與任職條件
企業要有效地選拔一個管理人員，就需要對補充的職位的性質和目的有一個清晰的瞭解，必須對職位所要求的條件進行客觀的分析，並儘可能確定好明確的工作內容以適應企業和個人的需要。
案例中，公司基於卓越的績效表現給予黃強晉升的機會，但沒有看到公司就銷售員與銷售經理的崗位差異進行詳細地分析與說明。從案例中黃強本人對銷售經理的描述和設想來看，黃強並未深刻地理解晉升的崗位跟以前崗位有什麼不同，只是簡單地認為任務多一點，對銷售經理的角色的認識也很不到位。
因此，企業的人力資源部門在晉升及選拔管理人員的過程中，需要跟晉升人員進行充分溝通和解說，讓雙方都瞭解“在這項新任工作中必須做些什麼？怎麼去做？需要什麼背景知識、什麼觀點以及才能？將會碰到什麼問題？一般採取什麼方式解決問題？……”
只有晉升人員瞭解了新崗位的不同職責和要求，才會充分作好心理準備，在工作中逐漸轉換角色，從不同方面去補充新的知識與技能，從而在一定程度上規避了彼得現象。
二、確定選拔管理人員的系統方法
許多企業在進行管理人員的選拔時，往往缺乏系統性和前瞻性，經常陷入被動晉升狀態。如人員離職、公司發展突然加速等導致的被動晉升。在這種情況下，由於選拔機制不健全，沒有進行前瞻性的人才梯隊建設，面對管理人員的缺口，企業往往不知所措，盲目地進行人才晉升，這樣的結果往往造成巨大的管理浪費，彼得現象頻頻出現。案例中奧雅貿易公司的晉升，就是這樣的情況。因此，作為企業，尤其是人力資源部門，需要在反思下建立起系統性的人員選拔與培育機制。
1）制定前瞻性的管理人員晉升人數和型別的計劃
一個企業需要多少管理人員不僅取決於企業的規模，也取決於組織結構的複雜程度，擴大規模的.計劃以及管理人才流動的頻繁程度。
人力資源部門可以根據企業內部的各類歷史資料計算出各崗位類別所需的不同人數，崗位變遷情況，從而確定年度的晉升計劃，以便企業有足夠的時間對候選人進行客觀的評審，從而選出最合格的人員。
2）制度管理人員的儲備計劃
許多企業為了生產經營的需要，都儲備了一些原材料和製成品的庫存，並對庫存進行詳細的資料分析。然而卻很少有企業去進行人力資源尤其是管理人員的儲備和分析。企業管理者們也很少去了解下屬的結構構成。
鑑於管理人員對企業的重要性，企業可以製作人力資源儲備力量圖表，隨時瞭解管理力量的潛力，並顯示出各類管理職位以及每個在職人員得到提升的可能性。
上圖即是一個典型的人力資源儲備圖。人資經理可一目瞭然看到他在人事安排的職能方面所處的情況。接替他工作的人可能是招聘主管。而招聘主管又有一個準備提升接替他的人選。績效主管是那種經常受歡迎卻不具晉升條件的人，他的位置阻礙了他下面的一位現在就可以晉升的下級。
通過這樣的圖表分析，我們就可以全域性地審視到一個企業人員配備的總體情況，並很容易看出誰是準備被提升的人員，識別並防止上司扣壓可提升的下級人員的情況，並立即制定招聘和培訓計劃，以確保合格的管理人員人選。
3）與晉升候選人進行充分的資訊溝通
在晉升前期，與候選人進行充分的資訊交流是必須的。企業方一方面可以就工作內容、潛在的挑戰因素、侷限性及不利情況等跟晉升者作一個說明，以使其對工作有更深入的理解；另一方面還可以就晉升者對新工作的瞭解程度、技能、能力狀況、管理天賦和過往的業績進行更深入的探討和了解。這樣的交流可以讓晉升者更好地理解工作崗位並作好充分的準備。
三、確定新崗位的應知應會，進行晉升培訓
企業健全的培訓體系是引導晉升者迅速適應新崗位的強大武器。通常而言，晉升者面臨著一個更大的平臺和挑戰機會，其內心興奮的同時也會帶著一絲不安。因此，企業人資部門在作出晉升決策時，需要認識到這一問題的重要性，應制定好詳細地新任人員的培訓計劃。
通常而言，一個健全的晉升人員培訓計劃應包含通用的公司管理文化培訓、基礎管理培訓、專業管理專案、晉升準備專案等方面。無論晉升人員是來自內部還是外部，通用的企業文化培訓能讓其站在全新的角度更深刻地理解公司；基礎的管理培訓能讓一些沒有管理經驗的晉升人員意識並學會一些基本的管理方法與技巧（像案例中黃強就沒有經歷這樣的培訓，以致於連簡單的原則問題但未能處理好）；專業管理培訓則讓晉升人員瞭解到在各類不同的部門履職需要的專業化管理知識與技能；晉升準備專案則讓晉升人員作好各方面的準備，進行角色轉換和適應力的提升。
晉升培訓專案
目的
通用文化培訓公司文化、哲學、管理風格，深刻理解公司管理文化，認同公司管理哲學與理念，基礎管理培訓基礎管理技巧、方法。掌握、理解基本的管理知識與技能，專業管理培訓，晉升崗位的應知就會、專業化的管理知識與技能，掌握本部門所需的特色管理知識技能技巧。晉升準備培訓，晉升準備、角色轉換、EAP關懷，減少晉升人員角色轉換時間，增強其管理信心。
晉升崗位的挑戰、個人能力的缺失、新角色的不適應等都是導致案例中黃強晉升失敗的原因。但從深層次分析，我們不能將原因完全歸咎於黃強個人因素。如果在任何事情上，管理者都去期望個人去自我完善，而不去從制度層面進行完善規避，那麼這樣的管理水平只能停留在人治階段。只有通過制度的完善，識別晉升者迫切的培訓需求，讓每個晉升者在其困惑時都能接收到來自企業管理層、制度等各方面的自動的人性化關懷，才能使“明星員工”變成“明星管理者”，才能讓“明星企業”變為“百年的明星企業”。