在工作中，你會有身體被掏空的感覺嗎?那麼我們應該如何應對呢?下面是小編推薦給大家的如何應對感覺身體被掏空，希望大家有所收穫。
公司認可比錢更重要
長期以來，經濟學家一直在研究人力資本，它被認為是生產效率提高的驅動力。人力資本是一個人所擁有的智慧、經驗和教育的總和。因此毫不奇怪，擁有更多人力資本的公司往往更加出色。然而，許多關於人力資本的研究都忽略了社會資本——在這裡，社會資本是指一個組織的員工的社會連線和社會網路。
過去人們通常假設，員工的生產效率只取決於他的聰明才智和努力程度，這種假設遮蓋了如下事實：只有在一個人能夠通過自己與群體內的其他人之間的社會連線強化自己的聰明才智時，他的智慧才能得到充分發揮。從根本上說，社會連線就是網際網路的原型，可以把不同人的智慧連線起來，完成單憑個人智慧不可能完成的工作。在小微企業和專門致力於創新的創業公司中，情況尤其如此。
3萬獎金不如一顆星星
最近的一項研究結果表明，人們確實非常渴望在自己的工作場所獲得一定的地位、得到他人的認可，即使這些並不一定給人帶來現實的回報。這篇研究論文的標題本身就很能說明問題:“為一顆金色的星星支付 3 萬美元”。在這項研究中, 經濟學家伊恩·拉金抓住了一個非常難得的機會：一家企業軟體供應商採取特別的激勵制度，能夠把他人的認可與獎金清晰地區分開來。
某些公司對年終銷售業績排名前10%的員工表示認可的方法是，讓他們成為“總裁俱樂部”的成員，不過，這只是一種榮譽，並不會帶來多少實實在在的好處。而作為拉金的研究物件的那家公司的做法卻是這樣的: 讓公司 CEO 向全體員工群發郵件，讓大家知道這些“先進人物”都是誰，並在他們的名字和辦公文具上印上一顆金色的星星，然後再組織他們一起到某個美麗的小島上度假(假期共三天,市場價值為2 000美元)。
根據這家公司的規定，有機會進入業績榜前 10% 的銷售人員在每年的最後一兩個月都會面臨一個兩難抉擇。如果他們將所有在手交易都在本年度內完成，那麼他們進入“總裁俱樂部”的'機會就將大大增加。但是,這樣做代價不菲——他們能夠獲得的佣金(提成)可能會少很多。該公司設定了一個累進型的佣金提取規則：銷售人員當季銷售業績越高，佣金率越高。
這樣一來，在淡季行將結束時，擁有一批在手訂單的銷售人員的明智做法是，延遲確認銷售收入，等到下一個季度再把這些銷售收入與該季度的正常銷售收入合在一起，那麼他們最終就能得到更高的佣金。事實上，那些沒有多大機會進入“總裁俱樂部”的銷售人員正是這樣做的。但是，這也就意味著有機會進入“總裁俱 樂部”、獲得“金星”榮譽的銷售人員面臨著一個兩難選擇：是在本季度完成所有銷售並獲得公司上下的認可和尊敬，還是將銷售推遲到下一季度完成並賺得更多的錢?
真實資料是，在面對這一兩難選擇時，68%的人選擇立即確認銷售收入，以確保自己能夠進入“總裁俱樂部”。但是，這樣做意味著他們放棄了大約27 000美元的佣金收入(這遠遠超過了三天假期的價值)。這些銷售人員的年薪與佣金收入的總和的平均值大約為 15 萬美元。換句話說，為了獲得一個榮譽稱號，這些銷售人員願意付出總薪金中約20%的收入。面對這種結果，大部分銷售人員都覺得自己做出了正確的選擇，其中一位銷售人員是這樣說的：“為了得到那顆金星,我付出了 20000 美元,但它是值得的。”如果一個不明原委的人聽到這種說法，他可能會認為這些銷售人員沒有說出真心話——他們只是在試圖合理化自己這種非理性行為。但是我們都知道，知道自己的地位變高可以持續觸發大腦的獎賞系統，自然就會明白他們這種做法其實是合理的。
讓人感到自己的幫助是有用的
在一項研究物件是一所大學裡的工作人員的實驗中，被試的職責是打電話給校友，為本科獎學金籌集資金。這是一項非常困難的工作，因為大多數人通常都不希望自己被要求捐款的電話打擾。接到這種電話後，許多人都會不滿地抱怨：“我已經交了 4 年學費了!難道這還不夠嗎?”然後直接結束通話電話。因此,這些募捐者必須盡力想辦法讓潛在捐助者不會在短時間內結束通話電話,這樣才有可能說服對方捐款,在這個過程中，他們根本沒有多少時間去考慮自己的努力的最終受益者是誰。
格蘭特把所有募捐者分成了兩個組，一個是控制組，一個是實驗組。當屬於實驗組的募捐者正在工作時,格蘭特讓一位受益者(一位本科獎學金得主)出其不意地去工作場所拜訪他們。這次探訪時間很短——僅僅持續了5分鐘。探訪結束時，主管走了進來，並對這些募捐者說:“請記住,在你們打電話的時候,他就是在你們的支援下才能來到這裡讀書的。”
你可能會認為，這種探訪最多隻能使募捐者在短時間內“感覺良好”，從而帶來一定的正面影響;但是這種影響不可能持續很久,也許能維持一天就已經很不錯了。但是,格蘭特的研究結果證明,這種猜測是錯的。為了檢驗這種探訪的影響,格蘭特設法拿到了所有募捐者在這次探訪前的周業績資料和探訪一個月後的周業績資料,並對兩者進行了比較。
結果表明，沒有見過本科獎學金得主的募捐者(控制組)在兩個時間段的工作表現幾乎沒有什麼差別，他們用於打電話(試圖說服潛在捐助者捐款)的時間以及爭取來的捐款數額都沒有什麼變化;而接受過本科獎學金得主探訪的募捐者(實驗組)在兩個時間段的工作表現則完全不同。格蘭特的統計顯示，在探訪後一個月的那個星期,他們用於打電話的時間比探訪前的那個星期增加了142%,爭取到的捐款更是足足增加了171%!
老闆也要有社交能力
關於這一點，你可能會提出疑問：社交技巧真的是一位領袖取得成功的重要條件嗎?如果真是這樣，那麼為什麼很少看到有人因為自己出眾的社交能力而被選為“老闆”的現象?
第一個問題很容易回答。領導者的社交能力對團隊的成功有著非常重要的意義。領導力研究專家約翰·曾格向數千名員工發放了問卷，要求他們對自己老闆的領導力進行打分。曾格發現，當他根據受訪者的打分完成了對老闆的分類——“偉大的老闆”(前20%)、“不錯的老闆”(中間60%)和“差老闆” (最後20%)後，就可以相當準確地預測這些老闆背後的企業的各種績效指標了, 包括利潤、員工滿意度、營業額以及客戶滿意度,等等。
曾格提出了一個人想要成為偉大的領導者所不可或缺的五大“領導能力”：個人能力、注重結果、強大的人格、領導組織變革的能力和人際交往能力。曾格還闡述了怎樣才能將不同的領導能力結合起來,提高整體領導水平。他發現, 如果把人際交往能力與其他能力很好地結合起來,領導者就有機會展現出最高的領導藝術。
曾格發現，即使員工對某位經理“注重結果”這種領導能力(即一個人能夠把事情非常有效地完成的能力)的打分非常高,這位經理的總分排名進入前10% 的機會仍然會相當低(只有 14%)。然而,如果除了“注重結果”這項能力的得分很高之外,這位經理“構建良好人際關係”的能力的得分也很高，那麼他最終被評定為“偉大的領導者”的可能性就會立即飆升到 72%。
從根本上說，這是因為社交能力能夠大幅提高其他能力的價值——社交能力強的領導者能夠很好地處理員工的社會反應和情緒反應。當員工未能恰當地完成自己的工作時，領導者糾正他們的方式表現出很大的差異性。社交能力強的領導者會用體諒、支援性的方式進行糾正;而其他領導者則可能會用非常生硬的方式進行糾正,從而令員工覺得被否定、被拒絕,使得他們失去了衷心改正的意願，甚至可能影響其未來工作的積極性。高超的社交能力可以保證老闆利落地走過鋼絲,全無高空跌落之虞。