職場心理教你狼的哲學
眾狼一心
狼如果不得不面對比自己強大的東西，必群而攻之。
一個令人愉快的職場工作氛圍是高效率工作的一個很重要的影響因素，快樂而尊重的氣氛對提高員工工作積極性起著不可忽視的作用。如果每一天都要身處毫無生氣、氣氛壓抑的工作環境之中，那麼員工怎麼可能會積極地投入工作呢？
同進同退
狼雖然通常獨自活動，但狼卻是最團結的動物，你不會發現有哪隻狼在同伴受傷時獨自逃走。
很多人每天上班忙忙碌碌，赴湯蹈火、精疲力盡，一切都是為了公司。一旦遇到共事的夥伴每天遲到早退，上班聊天閒談，強烈對比之下，便讓人想當個正義使者，一舉上告主管。然而對普通上班族來說，在主動向主管報告之前的自我檢視是非常重要的。
知已知彼
狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，所以狼的攻擊很少失誤。
談判是人們之間心理溝通，但並不一定是口頭的。事實上，眼神、手勢或姿勢能比言語傳達更多的資訊。因此，留意並研究對手的身體語言所傳達的有用資訊，是有價值且有助於你談判成功的。
授狼以漁
狼會在小狼有獨立能力時堅決離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當羊了。
我們不難發現，求職者要學會對人微笑，經常微笑。微笑不僅能夠展示自信，也向用人單位傳遞了一個積極的態度，善於微笑的求職者獲取職業的機會總是比較多的。
自由可貴
狼不會為了嗟來之食而不顧尊嚴地向主人搖頭晃尾。因為狼知道，絕不可有傲氣，但不可無傲骨。
自從辭了職，沒有上司的約束，也沒有同事間的互相猜疑和排擠，白領麗人說：“我要的生活就是隨意，別人不能約束你，自己約束自己。
劉同：男版杜拉拉昇職記
升職，為什麼總是這個人
在光線傳媒8年，從節目策劃到製片人，到部門總監、部門總經理，再到部門副總裁，劉同在職場中竄升的速度十分耀眼。可以說這是一個男版的杜拉拉，而他被人談論最多的角色同樣是職場勵志偶像。
剛進電視臺當編導的時候，劉同老是熬通宵，起初他以為電視工作就是這樣。後來他觀察了一下別人，也觀察了一下自己，他發現這不合理，大家的工作效率都極其低下。他憑直覺感到這件事可以改變，於是他就嘗試了一下，結果改變真的發生了。
從前，他和同事們一樣，工作方法是這樣的：新聞採訪結束後，回來先休息一下，聊會兒天，帶子裡拍了兩個小時的素材，於是再花兩個小時看一遍，看完之後開始寫稿，寫好之後讓領導稽核，審完之後去吃飯，吃完飯後回來開始編片子。這樣一來，下午5點鐘採訪回來，一定會忙到午夜。
經過自己的改良，他的新方法如下：在採訪現場時，他腦子裡想到的點，就讓攝影師去拍，把能用到的記在本子上。待到拍完，回電臺的路上就把所有要點排好順序。回去之後，再把提綱打成文字，半個小時之內，稿子就全都寫好了。稿子完成後直接交給領導，素材已經不用再看，全都記下了。審完之後他就自己開始配音，15分鐘片子就編好了。如此，在回來的1個小時之內就能把所有的事情全部幹完，而別人要做六七個小時。
從那之後，劉同就是他那一組中編片子最快的，而且不是快一點點。劉同對時間異常敏感，對做無用的事情感到恐懼，他覺得如果一個人不想一想自己做事的方法，就不知道時間裡的水分有多麼驚人，而每一個環節擠一擠，都會有特別多的時間。
他想，如果有一天要離開這裡，自己應該更值錢才對。如何“升值”呢?要靠一個人的穩定性，要靠公司的信任。光線傳媒像一個放大鏡，做到了50%，就有公司會開高出一倍的價錢;如果做到70%，劉同想對方應該開兩倍了吧;做到100%呢?那簡直不敢想像。所以每次有人拿著高薪水來挖他的時候，他都會聽聽報價，暗中漲漲自信，然後想著未來一定會更值錢。但是光線傳媒和他好像是形成了默契，當劉同覺得馬上就做滿的時候，公司立刻就給了他更多的任務，一個全新的崗位。
“坦白講，我還是個打工仔。只是以前打工特難受，現在好歹也能聽聽自己的，是高階打工仔。”劉同說。
永遠給自己信心
“對於一個剛入行的新人而言，最重要的是你所做的一切都被人看見。”大學畢業，劉同的第一份工作是湖南電視臺的記者。那時候他盼望著有人看到他的工作成績，但他聽不到有誰認可他，心裡總是沒有存在感。然而在一場選秀比賽決賽直播的現場，主持人何炅在介紹亞軍的時候說：本來這名選手自己已經決定不參賽了，是我們頻道有位記者叫劉同，他拿了他的學生證，認為他一定可以，就替他交了50塊錢，這位選手騎虎難下，只能參賽，最後拿了亞軍。感謝劉同。
這件事被劉同反覆提到，每次說的時候他都會補上一句“何老師特別好”。那一下讓他對工作真正有了信心，他最喜歡給人信心的人。一個人在職場取得成功，很有可能是因為一個相信你的朋友和一句肯定你的話。
一件事，大家都認為已經很糟糕了，劉同一定會說有轉機。你聽不見他說任何事不好，他喜歡看到有希望的那一面。如果他也認為很糟糕，大概就根本找不到他，他一定在死磕。
要堅定自己的路，就要認輸
前幾年，劉同有位朋友做公司，請他過去幫忙，劉同嘗試了一下，那一個月賺了平時幾倍的工資。但是留給他的感覺不是賺了好多錢，而是太累太累了，過了那個月他連想都沒想，果斷放棄了。
他總是迂迴，拐個小彎，然後再回來。以前他不明白為什麼王爾德說，自己花了一個早上就為了去掉一首詩中的一個逗號，然後下午又把它加上去了。現在他懂了，有一些東西就得是原來的樣子，因為那本來就是這樣。
現在他週末去大學演講，跟同學們聊天，講自信，講每個人究竟想成為誰，“你想成為誰?”他這樣問所有人。他告訴同學們他以前想成為各種各樣的人，櫻木花道、律師、畫家，但都失敗了。每許下一個願望，最多半年之後就會破滅掉，因為發現自己的能力差太多，於是他接受了，他知道自己想過那樣的生活，但並不可以。他還說，當自己真正在工作中被越來越多的人注意到，其實就是越來越像自己的時候。
2008年，他心血來潮，想做廣告，轉到了廣告部。前半年，一單都沒有開，從此徹底懷疑自己的智商和情商，他賭誓，再過一個月不開單，就跟老闆說，我認輸了。到第六個月的時候，才陸續開單，那時他也明白了自己和一個廣告人的區別，他太自我了，做節目恰好就需要自我的人，但做廣告就不是，廣告人一定要用客戶理解的方式去講故事，他用節目的方式講，客戶就不會接受。
這就是劉同的成長方式，常用認輸的方式校正自己前行的方向。後來他總結，有些東西需要踮起腳才能夠到，那註定不是現在應該做的事。
抄寫自己的人生
“這些文章我10年前就開始寫，各種記錄，編輯把這本書整理了150萬字，翻看的時候，覺得那些想法特別二，但是我卻把它們記下來了。”劉同又說到自己的新書《誰的青春不迷茫》，它上市兩個月，銷量已經破了80萬冊。
作為青春文學的作家，劉同沒寫過多麼深刻的哲理，但別人說了句什麼話，做了件什麼事，只要稍稍觸動到他，他總是記得清清楚楚，然後用筆將其寫下。實在沒有遇到值得一寫的事情，他還經常自問自答，像年輕人經常玩的點名遊戲，去捕捉那一刻自己內心的感受。所以在年齡由“2”變“3”的時候，他才得以看清自己真實的成長。
誰快誰贏得世界
“我現在可以開始說了，對嗎?”坐在化妝間裡的劉同早已習慣面對記者隨時隨地的採訪，也習慣了在工作中頻繁更換自己的角色。他早上剛剛開完一個大會，下午要拍攝一部宣傳片，中間還有幾個小會等著他，因此我現在必須抓緊時間和他聊聊。
那天下午，他要作為光線傳媒自家的明星為一檔叫《娛樂權力榜》的新節目錄制宣傳片，但這個名字讓他有些顧慮。他認為“權力”放在這裡有一定風險，於是撥了好幾個電話，與別人協商。“‘影響力’會不會好一點?對，因為‘權力’太敏感了，而且很模糊，‘影響力’就很明確。”等到電話那頭的人都被他說服了，他又改了注意，放下電話告訴製作組，“還是用‘權力’吧，更有話題性。”
劉同的思路轉換迅捷而又外顯，你看不到他沉思的時候，頂多眼睛轉幾個圈，就有了想法。這是這個職業訓練的結果。“寧肯做一個草率的決定，也不要一直後悔地回憶。”他在書中這樣寫道。這映照了做電視節目的要求，重要的是快，是時刻的創意爆發。話筒不講理，遞到面前就是來要答案。拍宣傳片的時候，劉同要對著鏡頭回答幾個問題，他根本沒有思考的時間，而一旁的人都希望他能瞬間給出一句經典的回答。他搖搖頭，對我說，“好頭疼，我要迅速抓他的點，每天都是這樣過。”
“以前沒事兒的時候，就總是幻想每一天都很忙，最近這兩年有各種各樣的事情的時候，卻不知道自己要幹嘛。”劉同說著自己的困境，苦笑了一下，“也不知道為了啥，只是停不下來。”
優秀員工是怎樣煉成的
為什麼你總是罵你的員工工作不積極？為什麼你的員工犯錯？其實一個優秀的員工是煉成的。
優秀員工是怎樣煉成的
一個優秀的員工是怎樣煉成的呢?
法國企業界有一句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業”優秀員工的培養，不單單員工自己的事情，更是企業分內的事情一個優秀的企業需要有效的決策、正確的行為、嚴格的制度，當然。這一切的一切，都是由卓越的人創造的，所以，這就決定優秀員工的鍛鍊與培養是不可或缺的。
著名哲學家亞里士多德說：“優秀是一種習慣”對於員工來說，首先要有成為優秀員工的決心，拿破崙曾經說過：“不想當將軍的士兵不是好士兵”這句話也同樣適用於我們的工作當中，我們可以毫不誇張地說：“不想當優秀員工的員工不是好員工”我們要樹立一種優秀的信念，不要做普通的大多數，要做稀有的優秀員工。
優秀員工是公司企業中的精英，是公司企業長期發展的保證，那麼，職場員工千千萬萬，如何讓我們的員工變得更優秀呢?到底哪些員工才算是優秀員工呢?
優秀的員工是由“文化、激勵、制度、團隊、心態、責任、自律、創新、細節、習慣”煉成的。領導的激勵，是員工奮鬥下去的根本動力。工作是一件枯燥乏味的事情。正因為此。員工才需要領導的激勵。不斷地激勵，是員工保持工作熱情的一劑良藥。而激勵分為以下幾種：
1、授權是最好的激勵;
2、批評用好了，也是一種激勵;
3、優秀員工是“捧”出來的;
4、及時的肯定更有激勵作用;
5、懂得自我激勵很重要;
6、獎勵合理，員工更有幹勁;
7、同事間相互激勵，才能共同進步;
8、激勵，要落到實處，表揚之後，要給予員工更高的希望。
員工不是機器，也不是成本，而是企業最有價值的財富，是使企業在競爭中脫穎而出的助推器。只有激發員工的士氣，使他們即使在失敗了後也能積極向上，最大限度地發揮他們的潛能，企業與員工才能共同成長且立於不敗之地。
優秀員工就是指那些任勞任怨、有敬業精神、認同公司理念、恪盡職守、把公司的事當做自己的事、有堅定的信念和使命感的員工，當別人迷茫、一蹶不振時，他們仍然在奮鬥，仍然在不遺餘力地堅持，調整心態，找到更好的方法。優秀員工總是會把公司利益放在第一位，當個人利益與公司利益相沖突時，他們往往會選擇後者。
一個優秀的員工是怎樣煉成的?這是與自身的鍛鍊和單位的培養有關的，如果你想你的員工成為優秀的員工，那麼，多激勵他們，培養他們吧!
什麼是皮京頓定理
小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。有一天，住持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“鐘聲是要喚醒沉迷的眾生。你撞的鐘雖然很準時，但鐘聲空泛、疲軟，缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而就沒有感召力。這則小故事也告訴我們一些企業管理者要內心學識淵博，有才有德，要有一份寬厚的心胸去包容、感化一切。
全世界最偉大的管理原則
美國有一個管理專家叫米契爾·拉伯福，也許在美國、在中國都並不那麼有名，然而他寫的一本小書，我讀後卻覺得比許多名家的長篇鉅著還“參得透、解得透”。
米契爾·拉伯福是一個從車間裡成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業、組織不知發生了什麼毛病，無論管理者如何使出“渾身解數”，企業、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業、組織就象一臺生鏽的機器，運轉起來特別費勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學著作中去向管理大師們討教，終於還是一頭霧水，不明所以。最後有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單：“當你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發現一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至於不可能是新的”。就這樣，米契爾·拉伯福回過頭去再從自己的管理實踐中反覆思索，最後終於悟出了一條他所說的“最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則”。
米契爾·拉伯福的這本小書就叫做《世界上最偉大的管理原則》。
拉伯福認為，當今許多企業、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由於它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。“對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。”
大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什麼，就該獎勵什麼。中國古人早就發現：上有所好，下必甚之。楚王好細腰，國中多餓死。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統、經理，你獎勵什麼，懲罰什麼，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。還有第四種可能嗎？沒有了。
所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業、組織根本利益的）、明確的（即不是模稜兩可、搖擺不定的）價值標準，並通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現出來，應該是管理中的頭等大事。
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發現：
１、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。
２、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結果是，我們希望得到Ａ，卻不經意地獎勵Ｂ，而且還在困惑為什麼會得到Ｂ。
也就是說：
１、你要求人們做出什麼行為，與其僅僅停留在希望、要求上，不如對這種行為作出明明白白的獎勵更來得有效。
２、人們往往犯這樣的錯誤：希望、要求得到Ａ，卻往往得到了Ｂ，原因是他自己往往不經意地獎勵了Ｂ。
拉伯福說，企業在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤：
１、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人。
２、要求工作的品質，但卻設下不合理的完工期限。
３、希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法。
４、光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工。
５、需要事情簡化，但卻獎勵使事情複雜化和製造瑣碎的人。
６、要求和諧的工作環境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人。
７、需要有創意的人，但卻責罰那些敢於特立獨行的人。
８、光說要節儉，但卻以最大的預算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員。
９、要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人。
１０、需要創新，但卻處罰未能成功的創意，而且獎勵墨守成規的行為。
不管你做什麼 都應懂點管理知識
生活中，不管你學什麼，做什麼行業，你必須得了解一些自然現象，從中學點管理上的知識。以下八種現象，讓你懂得管理知識。
【蝴蝶效應】
蝴蝶效應:上個世紀70年代，美國一個名叫洛倫茲的氣象學家在解釋空氣系統理論時說，亞馬遜雨林一隻蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩週後就會引起美國得克薩斯州的一場龍捲風。
蝴蝶效應是說，初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊塗，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來說是很重要的，就不能糊塗。
今天的企業，其命運同樣受“蝴蝶效應”的影響。消費者越來越相信感覺，所以品牌消費、購物環境、服務態度……這些無形的價值都會成為他們選擇的因素。所以只要稍加留意，我們就不難看到，一些管理規範、運作良好的公司在他們的公司理念中都會出現這樣的句子：
“在你的統計中，對待100名客戶裡，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對於該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意。”
“你一朝對客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補救。”
“在客戶眼裡，你代表公司”。
精簡機構、官員下崗、取消福利房等措施，讓越來越多的人遠離傳統的保障，隨之而來的是依靠自己來決定命運。而組織和個人自由組合的結果就是：誰能捕捉到對生命有益的“蝴蝶”，誰就不會被社會拋棄。
【青蛙現象】
青蛙現象：把一隻青蛙直接放進熱水鍋裡，由於它對不良環境的反應十分敏感，就會迅速跳出鍋外。如果把一個青蛙放進冷水鍋裡，慢慢地加溫，青蛙並不會立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結局是青蛙被煮死了，因為等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。
青蛙現象告訴我們，一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人於死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對實際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。
啟示之一是：我們的組織和社會生存的主要威脅，並非來自突如其來的事件，而是由緩慢漸進而無法察覺的過程形成。人們目光短淺，只看到區域性，而無法縱觀全域性，對於突如其來的變化，可以從容面對，對於悄悄發生的大的變化，而無法察覺，最終會帶給我們更加嚴重的危害!~
啟示之二是：青蛙，就好象是我們生活中的芸芸眾生，我們要著眼未來，勤于思考新的問題，勤於學習新的知識，不能過“今日有酒，今日醉”和“當一天和尚，撞一天鐘”的醉生夢死的生活，到頭來將是非常可悲的!
啟示之三是：當今的社會，是一個知識爆炸、日新月異的時代，知識也需要不斷更新，所以我們不要一味的沉迷於現狀、安於現狀，不思進取，這樣下去的話，肯定會被時代所淘汰，也會有面臨失業的危險!
啟示之四是：我們不要單純的，只能面對突如其來的危險，而忽視那種緩慢而又微小甚微的危險，因為，那種緩慢而又微小甚微的危險，才是最可怕的!
【鱷魚法則】
鱷魚法則：其原意是假定一隻鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會同時咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一隻腳。
譬如在股市中，鱷魚法則就是：當你發現自己的交易背離了市場的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥倖。
【鯰魚效應】
以前，沙丁魚在運輸過程中成活率很低。後有人發現，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會大大提高。這是何故呢?
原來鯰魚在到了一個陌生的環境後，就會“性情急躁”，四處亂遊，這對於大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發現多了這樣一個“異已分子”，自然也很緊張，加速遊動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會啟用員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新裝置、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
關於鯰魚效應的應用，目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用，具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。但筆者認為鯰魚效應的分析和應用遠不止這些。思考問題的視角不同，發現問題、解決問題的方法就不同。
首先，如果鯰魚本體代表領導者。
領導者即影響他人完成任務的個體或者集體，在死氣沉沉的沙丁魚箱內，沙丁魚就象徵著一批同質性極強的群體，他們技能水平相似，缺乏創新和主動性，人浮於事，效率低下，整個機構是一種臃腫不堪的狀態，而鯰魚領導者的到來(或者內部沙丁魚進化成鯰魚)，新官上任三把火，整頓紀律，規範制度，改造流程，合理配置崗位和人、財、物，逐漸組織的經營有了起色，成本減下來了，臃腫的機構簡化了，無能的沙丁魚被吃了、趕走了，有能耐的沙丁魚得到了正面的激勵，這樣整個機構呈現欣欣向榮的景象，在鯰魚領導者的帶領下，整個組織的活力都被調動起來，從而使集體的力量更加強大，佔領市場、保有市場才有了堅實的基礎。
從這個角度看，鯰魚領導者應該具備如下特質：
1-辦事果斷、雷厲風行：迅速發現組織停滯不前的病症所在，並能夠快刀斬亂麻，迅速而有效地解決問題。
2-說話算話、強勢作風：科學地決策，並能夠監督決策的執行，及時評估政策的有效性。
3-倡導創新、結果導向：提倡創新，塑造鼓勵創新的氛圍，從業務流程、工作設計、人員招聘與配置、薪酬設計和考核等方面體現創新思想，體現創新的利。
4-成就需求、前瞻視野：有短中長期發展規劃和目標，能夠預見組織發展的方向以及現存人力資源與未來的差距，能夠有效地辨別未來人才，裁減掉不適合組織發展的拖後腿人員。
5-系統視角、敢於變革：能夠從系統內外觀察組織系統結構的變化和功能，既要把自己當作組織的一部分(相對於漁夫，鯰魚領導者本身也是沙丁魚，漁夫才是領導者)，又要把自己看成一個小系統中的領導者，能夠帶動員工隊伍開啟局面、打破常規，取得良好效益。
對於在領導者領導下為了共同目標而奮鬥的職工群體而言，如果領導者有鯰魚特性，那麼要生存下去的方法就是運動起來，激發自己的能量，至少要和鯰魚同步速度，並且要保證同一方向(企業目標)，這樣才不至於被鯰魚追上吃掉，或者被其他沙丁魚擠到最後憋死。
其次，如果鯰魚代表團隊中一員。
那麼它就意味著新、奇、異，包括觀點的不一樣、行為的不同、習慣的迥異，正因為不同，才會激發智慧，一個團隊需要不同性格、不同技能、不同工作經歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那麼這個團隊產生奇思妙想、產生高績效的可能性是微乎其微的。在注重團隊建設、致力團隊溝通的今天，適當地吸引一些鯰魚加入團隊，會給整個團隊帶來活潑的工作氣氛，帶來創新，帶來多贏。但是鯰魚的數量應當加以控制，全是鯰魚的話，整個團隊就會出現“個個是英雄、整體是狗熊”的現象，因為個個鯰魚都想堅持自己的觀點，合作和溝通就不存在了，整個團隊就烏煙瘴氣了，所以日本有些企業信奉“一流管理者、二流員工”的用人信條，既然一條鯰魚能夠帶動一群魚翻騰攪動，那就沒有必要再放第二條了，一山不容二虎也是這樣的道理。從這個角度看，團隊中的鯰魚分子應注重良性溝通、影響力的塑造，其他員工對待團隊中的鯰魚，也應該在工作的基礎上與其加強合作。
再次，如果鯰魚代表讓人來勁的工作內容。
現在在很多企業，組織結構和工作設計依然成為流程改造的一大課題，不合理、枯燥無味、沒有前景、單調無聊的工作內容讓人們感覺像一桶擁擠的沙丁魚一樣沒有激情，不願意在崗位上多思考多改進，以致慢慢地形成了集體惰性。如果能夠把工作擴大化、豐富化的`鯰魚效應應用到工作設計(Jobdesigning)上，那對組織的財務貢獻也是顯而易見的。如何把好動、充滿激情的鯰魚放到一潭死水的工作中呢?這又是一門棘手的學問，有人主張從橫向和縱向擴大工作範圍、深化工作內容，讓員工們體驗豐富的工作活動，感受努力工作的成就，讓他們體現面對挑戰性、來勁性工作時的激動與慾望;有人主張運用輪崗的方式增長員工的才幹，讓他們工作中的鯰魚越遊越歡;筆者則主張在應用以上措施的同時還要注重人與崗位性格的匹配，鯰魚就要做鯰魚的事情，沙丁魚就要做沙丁魚的事情，崗位中既要有鯰魚性工作內容也要有沙丁魚性工作內容，最重要的是要發現員工的偏好，看那些工作能夠讓他們產生鯰魚的動力與激情，只有匹配了之後，鯰魚效應才能真正發揮它的作用，不然雖然設定了鯰魚性工作內容，卻發現這種工作根本不能讓員工為之動容、為之奮鬥，那麼這條鯰魚就成了死魚了。
從這個角度看，工作中的鯰魚代表著豐富的工作內容、令人來勁的責權利、充滿挑戰的工作期望、新鮮的其他崗位體驗等等。對於領導者和人力資源管理者而言，是否要在工作中設定鯰魚工作、在什麼層次上設定鯰魚工作，都將是一個組織的戰略問題。
綜上，從不同的角度分析，鯰魚代表的內容是不同的，對於一個從業者，領導可能是鯰魚，那麼你的努力最好和組織保持同方向，不要往後遊，否則就有被吃掉的危險，永遠充滿激情地向上遊，也許某一天你也變成了鯰魚，趕著一群沙丁魚向上奮鬥;你的同事也可能是鯰魚，那就和他比拼比拼，看誰翻騰的能量更大;你的下級也可能有鯰魚，那就在激勵下屬成長的同時，別忘了給自己充充電，保持強勁的勢頭髮展，否則你也有被下屬吃掉的危險;你的工作中也可能有鯰魚，那就合理地安排自己的工作，分清主次，讓鯰魚工作越遊越歡，最好能到上一層工作崗位上去攪動一番。
【羊群效應】
羊群效應：頭羊往哪裡走，後面的羊就跟著往哪裡走。
羊群效應最早是股票投資中的一個術語，主要是指投資者在交易過程中存在學習與模仿現象，“有樣學樣”，盲目效仿別人，從而導致他們在某段時期內買賣相同的股票。
羊群效應理論
在一群羊前面橫放一根木棍，第一隻羊跳了過去，第二隻、第三隻也會跟著跳過去;這時，把那根棍子撤走，後面的羊，走到這裡，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，儘管攔路的棍子已經不在了，這就是所謂的“羊群效應”也稱“從眾心理”。是指管理學上一些企業的市場行為的一種常見現象。它是指由於對資訊不充分的和缺乏瞭解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取資訊，在這種資訊的不斷傳遞中，許多人的資訊將大致相同且彼此強化，從而產生的從眾行為。“羊群效應”是由個人理性行為導致的集體的非理性行為的一種非線性機制。
羊群行為是行為金融學領域中比較典型的一種現象，主流金融理論無法對之解釋。經濟學裡經常用“羊群效應”來描述經濟個體的從眾跟風心理。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左衝右撞，但一旦有一隻頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。
羊群效應的出現一般在一個競爭非常激烈的行業上，而且這個行業上有一個領先者(領頭羊)佔據了主要的注意力，那麼整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪裡去“吃草”，其它的羊也去哪裡“淘金”。
【刺蝟法則】
刺蝟法則：兩隻睏倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至於被扎。
刺蝟法則主要是指人際交往中的“心理距離效應”。
法國總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟法則的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”!這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裡，他的祕書處、辦公廳和私人蔘謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方面原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領導決策過分依賴祕書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導幹部下水，後果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
奇異公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺蝟理論，尤其在對待中高層管理者上更是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在工餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對所有人都一視同仁：既可以約束領導者自己，也可以約束員工。掌握了這個原則，也就掌握了成功管理的祕訣。
【手錶定律】
手錶定律：手錶定律是指一個人有一隻表時，可以知道現在是幾點鐘，而當他同時擁有兩隻時卻無法確定。兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會使看錶的人失去對準確時間的信心。
手錶定律在企業管理方面給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織不能同時採用兩種不同的方法，不能同時設定兩個不同的目標，甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業或者個人無所適從。
猴子與表的故事
森林裡生活著一群猴子，每天太陽升起的時候它們外出覓食，太陽落山的時候回去休息，日子過得平淡而幸福。
一名遊客穿越森林，把手錶落在了樹下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聰明的“猛可”很快就搞清了手錶的用途，於是，“猛可”成了整個猴群的明星，每隻猴子都向“猛可”請教確切的時間，整個猴群的作息時間也由“猛可”來規劃。“猛可”逐漸建立起威望，當上了猴王。
做了猴王的“猛可”認為是手錶給自己帶來了好運，於是它每天在森林裡巡查，希望能夠拾到更多的表。功夫不負有心人，“猛可”又擁有了第二塊、第三塊表。
但 “猛可”卻有了新的麻煩：每隻表的時間指示都不盡相同，哪一個才是確切的時間呢?“猛可”被這個問題難住了。當有下屬來問時間時，“猛可”支支吾吾回答不上來，整個猴群的作息時間也因此變得混亂。過了一段時間，猴子們起來造反，把“猛可”推下了猴王的寶座，“猛可”的收藏品也被新任猴王據為己有。但很快，新任猴王同樣面臨著“猛可”的困惑。
這就是著名的“手錶定律”：只有一隻手錶，可以知道時間;擁有兩隻或更多的表，卻無法確定幾點。更多鐘錶並不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。
手錶定律帶給我們一種非常直觀的啟發：
對於任何一件事情，不能同時設定兩個不同的目標，否則將使人無所適從;對於一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷於混亂。
一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從;對於一個企業，更是不能同時採用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。
在這方面美國線上與時代華納的合併就是一個典型的失敗案例。美國線上是一個年輕的網際網路公司，企業文化強調操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶佔市場的目標服務。時代華納在長期的發展過程中建立起強調誠信之道和創新精神的企業文化。
兩家企業合併後，企業高階管理層並沒有很好地解決兩種價值標準的衝突，導致員工完全搞不清企業未來的發展方向。最終，時代華納與美國線上的世紀聯姻以失敗告終。這也充分說明，要搞清楚時間，一塊走時準確的表就足夠了。
只選擇你認為正確的
兩隻表並不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，儘量校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。
尼采有一句名言：“兄弟，如果你是幸運的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋會更容易些。”如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是，他們被“兩隻表”弄得無所適從，心力交瘁，不知自己該信哪一個。
還有人在環境或他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，並因此而鬱郁終生。即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
在現實生活中，我們也經常會遇到類似的情況。比如兩門選修課都是你所感興趣的，但是授課時間重合，而且你又沒有足夠的精力學好兩門課程，這個時候你很難做出選擇。在面對兩個同樣優秀、同樣傾心於你的男孩子時，你也一定會苦惱許久，不知該如何做出決斷。
擇業時，地點、待遇不分伯仲的兩家單位，你將何去何從?在人生的每一個十字路口，我們都要面對“魚與熊掌不能兼得”的苦惱。
在面對矛盾選擇的時候，我們推薦使用“模糊心理”。所謂“模糊心理”，就是在一個很難決策的情況下，以潛意識的心理為主要基調，做出符合潛意識心理的選擇。
心理學研究表明，“模糊心理”實際上是人在成長過程中不斷積累的一種心理沉積。也許你並不能說出一條明確的原因，但是通過心理的潛意識，一般情況下可以做出最符合個體心理需求的決定。這裡說的潛意識，實際上就是我們常說的第一印象。“模糊心理”在矛盾選擇面前，能夠提供給我們最安全的心理保護，因而是值得提倡的。
核心理念：更多選擇、更多標準會讓人無所適從。
應用要訣：明確目標、不受干擾;懂得取捨，該放則放。
【破窗理論】
破窗理論：一個房子如果窗戶破了，沒有人去修補，隔不久，其它的窗戶也會莫名其妙地被人打破;一面牆，如果出現一些塗鴉沒有被清洗掉，很快的，牆上就佈滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個很乾淨的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現之後，人就會毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。
也稱“破窗謬論”，源於一個叫黑茲利特的學者在一本小冊子中的一個譬喻(也有人認為這一理論是法國19世紀經濟學家巴斯夏作為批評的靶子而總結出來的，見其著名文章《看得見的與看不見的》)。這位黑茲利特說，假如小孩打破了窗戶，必將導致破窗人更換玻璃，這樣就會使安裝玻璃的人和生產玻璃的人開工，從而推動社會就業。
在這裡，學者是為了說明孩童的行為與政府的行為所能產生的後果，從而徹底地否定凱恩斯主義的政府幹預政策。“破窗理論”就是典型的“破壞創造財富”。把這樣的謬論放之於洪災，放之於地震，放之於戰爭，好像都很合適。