一個好的公司必須要有一個好的制度，對制度的理解、宣傳、貫徹和執行至關重要。本文是本站小編整理的如何編制公司管理制度，歡迎閱讀。
如何編制公司管理制度
公司採購管理制度
一、總則
第一條 為加強公司各項採購活動的管理和控制，結合《預算管理制度》的相關規定，經公司研究特制定本制度。
第二條 本制度所指的採購包括公司各項固定資產及其附屬裝置的採購、車飾等商品採購、配件及其他材料採購、低值易耗品和辦公用品採購、各種廣告和展示設計採購。
第三條 公司所有的採購活動統一由公司的所指定的相關專業部門負責執行。具體規定為：
1、廣告和展示設計採購由行政部負責執行;
2、生產車間、辦公室物品由採購部負責執行;
3、電腦、軟體等電子資訊裝置的採購由行政部負責執行。
4、其他上述未包括的採購全部由行政部或其他公司另行指定部門負責執行。
第四條 單項(含綜合專案採購，整車和配件採購及整車供應商指定的採購除外)採購金額超過10萬元的採購專案，應由相應的採購部門會同有關採購需求部門、財務部、審計部和總經辦舉行採購聽證會或合同評審會，採購部門應在會前準備好充足的資料，如專案方案介紹，供應商詢價記錄或招投標情況，各供應商優惠辦法，價效比意見書，其它相關資料等。
第五條 本制度採購管理主要指採購預算管理、採購詢價管理、採購合同管理、採購入庫和付款、供應商評審等幾個重大方
二、採購詢價管理
第六條 採購部門接到批准的採購申請單後，優先到公司指定的供應商處購買，如指定供應商無貨供應時，必須進行多方比價，1千元以上的物品，貨比三家，作好市場詢價記錄(市場詢價記錄表附後)，擇優擇廉購買，同時保管好《市場詢價記錄表》以供以後參考和稽核，保管期限為一年。
第七條 審計部和財務部定期或不定期聯合進行市場資訊調查，作好市場資訊調查記錄(記錄表附後)，對前期購買活動進行評審，做好評審工作總結，報總經理參考。
第八條 定期評審分為季度評審、半年度評審、年終評審。不定期評審可以根據工作需要，由總經理或審計總監決定。
三、採購合同管理
第九條 採購價格選定後，採購商品單位價格在5000元以上或採購合同金額在5000元以上的或有經常供貨行為的(一年內有3次以上)必須與供應商簽訂採購合同，廣告、展示設計採購必須與供應商簽訂合同。
第十條 採購合同必須進行合同評審會籤，各職能部門對合同的內容和條款逐一進行審查，各職能部門負責人對合同進行聯合會籤，並對會簽結果負責。只有經過會籤同意的合同才能加蓋公司的合同專用章或公章。
第十一條 參加合同會籤的職能部門：總經理、審計總監、財務部、行政部。合同會籤的經辦人為相關採購責任部門。
第十二條 採購合同的保管：採購合同原件由採購責任部門保管，留影印件在財務部備案，合同原件保管時限為3年。
第十三條 採購合同條款的執行跟蹤：日常跟蹤由採購責任部門負責，審計部對合同條款的執行進行定期和不定期的審計。
第十四條 供應商給予公司現金折扣和銷售折讓的情況，必須在合同條款中反映。嚴禁採購人員私自收取或索要供應商回扣、佣金等，一經查明發現將由公司視具體情況給予責任人開除、降職或其他行政處罰。
四、採購入庫和付款
第十五條 屬於固定資產的(單位價值在2000元以上，使用期限在一年以上)，必須辦理固定資產驗收手續(附固定資產驗收單格式)，驗收合格才能入庫。
第十六條 屬於公司商品、原材料(車飾精品、配件、車間輔料等)的必須辦理入庫手續，認真填寫入庫單，倉管員對入庫數量負責，月末盤虧時需進行賠償。
第十七條 辦公用品和其他不需入庫的零星物料(數量在5個以下金額在10元以下且不屬公司商品、原材料的物料)，必須有兩人以上在送貨單或發票上簽名確認。
第十八條 採購金額超過50元的，必須取得合法的發票，儘量取得增值稅專用發票。
第十九條 付款注意事項：固定資產付款必須附上發票、合同影印件、《固定資產驗收單》;公司商品付款須附上發票、入庫單;未簽訂採購合同的須附上〈〈市場詢價記錄表〉〉，否則財務部不得付款。廣告、展示設計付款時必須附上合同
五、供應商評審
第二十條 每年年初，由審計部組織，對上年度的各類供應商進行評審，對價格高、服務差的供應商進行淘汰替換。列出合格供應商名錄。
第二十一條 評審委員會的組成：行政部負責人、售後服務部負責人、財務負責人、審計總監、總經理共五人組成。
如何執行制度
如何執行制度?如何才能執行好各項制度?這是跟企業內部各層管理密不可分的一個重大問題。所謂制，乃束縛、制約;度即量體裁衣，針對各種不良病症所下的藥。制度下來沒有人執行是何原因?細追究，原來制度是要制約某些人的行為。為什麼要制約這些行為呢?因為某些人的.這類行為從企業整體角度上說，影響了大多數人的利益，也損害了企業的利益，所以我們要制訂這些東西約束一些行為的產生。假如我們的管理為了不得罪某些人，把企業的利益和制度放在一邊，這樣，企業的制度形同虛設，也就沒有起到實際的作用，失去了它所產生的意義了。所以對主管的工作考核很重要。
有一則管理案例上講過一個故事，大意是這樣：一歐洲人販到非洲販運黑人前往澳洲做苦力，商議給船主運一個人給五十美金。人販一次性買了二百個黑人，可是到達澳洲後，二百個黑人死了大半，原來船主為了獲得更大的利益，每日剋扣黑人的伙食，結果在運輸的途中，二百人餓死了大半。得知原因後，人販決定增加船主的運費，於是運一個黑人的費用從五十上升到了一百。可是，人販發現，即使這樣，船主仍要剋扣黑人伙食，餓死的黑人有增無減。後來，人販想到了一條好主意，他和船主談定，運送一批黑人到澳洲，到岸後按照人頭付錢給船主，每運送一個給一百二十元。後來，人販發現這種方法非常好。原來船主為了提高黑人到岸的成活率，不敢剋扣黑人伙食，所以到岸後的黑人成活率好高，二百個人只有一兩個因不適環境而病倒，幾乎沒有死亡的現象了。
故事中，人販再三通過增加費用來提高黑人的到岸成活率，而他前兩次所用的方法(或制度)沒有造成對船主自身利益有衝突，所以他的方法不起作用。第三次，人販採取了與船主有責任和利益相關連的辦法，結果取得了突破性的成功。
同理，如果企業的制度與管理方法沒有同管理者個人利益進行衝突時，出於人性的自私本能，許多管理者是以個人利益為前提，而至公司利益於不顧。
假如我們的管理制度的執行放在各級層管理利益息息相關的立場，那麼我相信，執行力度不嚴或沒有執行力度的現象是會慢慢減少的。
一個制度的形成大致如下：
制訂者根據管理者代表意願，充分了解員工的承受力，結合公司實情而制訂形成草案，經高層領導稽核，進行修訂，最後呈老總再稽核，再修訂、核准，然後下達到各部門執行。
當然，制度執行與否，效果的好壞，還得有個監督，跟進的過程。
如何才能使各級主管貫徹制度精神?如上述故事所示，我們應該和各級管理的個人利益相關連，才能使各管理充分去執行好我們的制度。
怎樣做好一個優秀的管理者?
第一，關於“給我的權力和我自己的權力”。領導，往往被人們認為是有“權”之人，這是事實。但作為領導本人必須弄清楚自己手中的權力結構，否則，就會出現不能夠正確對待權力的現象。領導科學告訴我們，領導的權力起碼有三種權力構成，即職位權、威望權和專長權。即給我的權力和我自己的權力。其中職位權是組織“給我的權力”，人們習慣比喻為“半張紙飄下來的”(即半張紙任命，半張紙在組織部門存根)。準確地說是“組織”相信你，授予你權力。而威望權和專長權是屬於你自己的權力，如何在職工中樹立威望，如何在業務上不斷學習和提高，真正成為知識型的領導，要靠你自己修行。
第二，關於“用精神統領下屬”問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得?聖傑認為，領導要善於為下屬描繪本組織的願景，提出一個催人奮進的目標，並指引下屬去為之而努力。
第三，關於“用思路指導人”問題。有人說：“領導就是佈置任務，最後檢查任務完成情況”，至於中間過程可以不管。即“管頭管尾不管中間”。如果是這樣的話，領導倒也好當。三歲的娃娃，都可以做到。領導是設計師、是下屬的導師，要能夠以明確的思路指導下屬去行動。
第四，關於“用制度約束人”問題。制度安排是帶領下屬開展各項工作“遊戲規則”，人人都知道，沒有遊戲規則的遊戲是沒有趣味的。任何一個單位，基本制度不健全，就很難以在各項工作上取得良好成績。一個好領導是善於應用制度來約束人的，建立科學的管理制度，不僅是管理好自己的重要方略，也是統領下屬的基本手段和措施，同時也是減輕領導壓力的最好辦法，領導不別要為解決內部的混亂而煞費苦心，也不別要為“面子”問題而大傷腦筋，“制度無情”替代了“領導無情”，也便於處理好管理中的“制度嚴格性”與“管理的人情味”之間的關係。
第五，關於“滿足需要以激勵人”問題。激勵理論，簡單地說就是滿足需要的理論。馬克思主義認為，人有三個層次的需要。即生存需要、享受需要和發展需要。無論什麼人，生存在社會上，就必然會有各種各樣的需要。滿足他的某種需要，就能夠調動其積極性。激勵的方法有多種，即不能夠單純地搞精神激勵，也不能搞單純地搞物質激勵。僅僅精神激勵是愚弄下屬，僅僅物質激勵是坑害下屬。作為一個單位的領導必須將精神激勵與物質激勵結合起來系統運作，才能夠收到良好的效果。領導的藝術性之一就是善於激勵人，用願景(美好願望和遠景)激勵使人感到有“奔頭”、用正確評判激勵使人感到很公平，用榜樣激勵使人感到有參照系，用榮譽激勵使人感到受到尊重，用逆反激勵使人感到有壓力，用許諾激勵使人感到一諾千金的份量，用物質激勵使人的物質需求得到滿足，用感情激勵使人感到溫暖，用晉升激勵使人更加嚴格要求自己，用危機激勵使人居安四危求奮進。
做個好領導，要有哲學思維，善於用辯證的觀點思考問題，分析問題，但不能夠用辯證的方法處理問題，弄得不好就會使人認為“對的也是錯的，錯的也是對的”，處理問題必須有清晰的是非觀，要明確表達誰是誰非。要有一套科學的管理辦法，真正能夠將正確的決策貫徹
到位，要善於領導藝術，為自己所在的單位明確工作和發展方向，提出戰略構想，善於聯合下屬，強化合作，不斷激勵和鼓舞下屬努力工作，能夠清晰地總結成績，看到工作和發展中的不足，提出新的奮鬥目標，並帶領下屬一道去為新的目標實現而奮鬥。
企業管理怎樣做才規範?
什麼是規範化管理?規範化管理不等於制度管理。制度，是企業管理層意志的體現，企業管理的規範化，也會通過制度來實行。制度，是規範化管理的一種行式，但是，人們所說的制度化管理僅僅是強調要把企業老闆或上司主管的穩定意志——不是心血來潮的衝動，以制度的形式予以界定。它僅僅是相對於由情感主導的上司老闆的隨意性管理行為而言的，是與能人強權管理相對立的一種管理，強調的是事事有章可循的“法制”化管理。
目前中國很多企業一味強調規模發展，而忽視了企業管理的基礎，結果欲速則不達，往往在過快的發展中迷失自己。很多企業的發展思路是大而全，不斷進行多元化擴充套件，而沒有重視企業規模擴大後帶來的各種管理問題，把問題羅蔻列出來，沒有練好“內功”，從而很難實現可持續發展。 解決上述兩個問題的途徑是什麼呢?只有腳踏實地、紮紮實實地做好企業管理，全面提升企業管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業的核心競爭力，使企業保持可持續發展。
在企業的發展過程中常常會出現這樣的現象：企業發展的時間越長，規模越大，部門設定越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業採取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限具有較強的邏輯思維能力協調能力及感染力恰恰是管理創新的切入點，其結果常常是權責界定，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越複雜。那麼如何解決這些問題呢?如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢?那就是進行流程再造。企業應當確立一個觀念，這就是：企業整體流程的權威要大於各個部門的權利，先有流程，後有部門。
為什麼流程如此重要?為什麼要進行流程再造?進行流程的優化，關鍵在於流程再造能夠解決一些企業管理中特定的、棘手的問題。通過流程的優化，可降低企業管理內部的運營成本，同時降低企業管理的溝通成本。正如企業管理戰略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業的作業流程沒有優化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業管理流程再造具有非常重要的戰略意義，它首先解決了兩低一高的現象，直接有效地降低企業內部的運營成本，同時非常有效地降低企業管理中層之間、部門之間的溝通成本。
在制定規章制度時，還有一個誤區，就是：企業不應該把那些本不屬於規章制度的內容錯誤地寫進規章制度，從而使得企業的規章制度越來越多，越來越厚。比如將程式流程檔案、崗位職責檔案等方面的內容歸入到規章制度中。所以我們要對本企業的制度進行審查，仔細琢磨，該刪除的刪除、該歸併的歸併，該歸位的歸位。