只要流程界定清楚，專案經理就能保證專案的發展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種型別專案的發展，首先要關注五個要害的流程。那麼專案管理五大流程是什麼呢?
一、生命週期與方法論
專案的生命週期與方法論，是專案的紀律，為專案開展劃出了清楚的界限，以保證專案程序。生命週期主要是協調相關專案，而方法論為專案程序提供了持續穩一級建造師|定的方式方法。生命週期通常由專案的階段組成(包括：開始、規劃、執行/控制、完成)，或由工作的重複週期構成。專案生命週期的細節一般都會隨具體業務、專案、客戶要求而改變。因此即使在同一個專案中，週期也會有多種可能的變化。對工作細緻度、檔案治理、專案交付、專案溝通的要求體現在生命週期標準和考核的方方面面。大專案的階段一般更多更長，而小專案的階段少，考核點也少。
與生命週期類似，專案方法也因專案而易，細節關注程度高。產品開發專案的方法經常涉及使用何種工具或系統，以及如何使用。資訊技術專案的方法包括版本控制標準、技術文件治理、系統開發的各個方面。
專案方法往往不是由專案團隊自行確定，而由公司為所有專案設定。採用與否，其實專案團隊沒有太多選擇。公司治理層設定的方法本身代表權威，也是你作為專案領導獲得專案控制權的一個途徑。考慮專案方法某方面的作用時，始終要把握其對專案人員治理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。
二、專案定義
清楚的專案描述決定了你的專案控制能力，因為接下來所有工作都在描述範疇之內。不管你如何併為何要進行描述，你要對你的項一級建造師|目進行書面定義，讓專案各方和專案組隨時參考。專案定義的形式和名稱各式各樣，包括：專案章程、提案、專案資料表、工作報告書、專案細則。這些名稱的共同點在於，專案主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對專案的期待。清楚的專案定義還包括以下方面：
•專案目標陳述 (一小段文字，對專案交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)
•專案回報(包括商業案例或投資分析的回報)
•使用中的資訊或客戶需求
•對專案範圍進行定義，列出所有預期的專案成果
•成本和時間預算目標
•重大困難和假設
•描述該專案對其他專案的依靠
•高風險、所需的新技術、專案中的重大問題
努力將盡可能多的具體資訊，囊括在專案描述或章程中，並使其在專案主管方和相關方面獲得認可，進而生效。
三、合同與採購治理
不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受僱於其他公司的專案成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以儘量不將專案工作外包，這是提高專案控制力的一個技巧。
在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體採購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗並可以幫助你的人。
建立成功的外包關係需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤專案工期，你要及時做到所有細節到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分專案交付成果，對這部分工作的.細化就是你實施專案控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規劃。專案定義資訊一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供給商討論這些要求，這樣你的專案期望才會在各方之間明晰。
四、專案規劃、執行、跟蹤
作為專案領導，通過制定有力的規劃、跟蹤、執行流程，你可以建立專案控制的基礎。爭取各方面的支援，進而在專案內全面推廣。
讓專案組成員參與規劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支援並提高積極性。睿智的專案領導往往大範圍地鼓勵參與，並通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對專案的貢獻被肯定的時候，專案很快就從“他們的專案”變成“我們的專案”。當專案成員視專案工作為己任的時候，專案控制就會簡單得多。較之於漠不關心的團隊，此時的專案治理成功機率更大。運用專案治理流程也會鼓勵專案成員的合作，這也讓你的專案控制工作更加輕鬆。
五、變化治理
技術性專案中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的治理控制。要解決這個問題，需要在專案的各方面啟用有效的變化治理流程。
解決方法可以很簡單，例如被專案團隊、專案主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了專案人員，變化在被接受之前會進行細緻地考察，並且提高了變化提案的門檻。
審查變化提案的時候，要注重該提案是否對變化有清楚到位的描述。假如變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，並且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對於那些僅侷限於技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判定問題。假如變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去並要求關注具體的業務形勢。
最後，假如不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對專案時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。