各位來賓大家下午好！我今天實在沒有太多資格在這裡跟領袖年會上企業家一起站在這裡來講企業的心得，我覺得根本不夠資格，由於我創業才兩年，而且現在公司正在起步。但是我來這裡非常重要的緣由，由於我非常敬佩俞敏洪老師，我覺得他的創業程序、歷程非常熟習，而且本人的價值觀啟發幾代年輕人，給他們希看。他就是很好的榜樣，他的事情假如讓我幫忙的話，我當仁不讓。我今天似乎講企業理念方式的，我更多向大家彙報這兩年創業中間犯的一些錯誤，讓大家少出錯誤，做一個反面教材。
我今天報告題目是叫創業：從豪情到理性。我前面在第一個部份我想給大家說的我怎樣樣豪情投進創業中？這裡邊有一個電影先請大家看一下。
謝謝大家！大家看到這樣一個電影，就是我創業的源起，能夠看到這個程序裡邊我的豪情是很滿滿，但是接下來創業程序實際回回理性的程序，所以我接下來要講的是我犯了哪些錯誤？希看我的錯誤使大家企業走的更好。
1、錯誤裡邊首先第一個特別輕易展攤子，創業人剛剛下來特別有豪情，沒有豪情不可能重新投身陌生的領域，這時候候展攤子表現各種特點，我企業展攤子香港有辦公室，我用的印度開發團隊，每週有視訊跟他們交換，這樣工作方式實在很多資金都用掉了。還有展攤子比如別的企業想做這個、做那個，很多事情都沒有做好。回回理性越慢展攤子越長，資金浩劫越快。開始我以為我一個人的毛病，後來發現基本是每個企業犯的錯誤，後來總結一句和展攤子做鬥爭是跟人性做鬥爭，由於人性特點比較衰弱、希看做的大、能夠看得見、能夠刺眼，特別有些人創業的時候是給人看見，我發現每個企業都在展攤子，世界上惟有一個企業把所有氣力集中一點發力，讓全球義務為他做市場推廣，這就是蘋果公司。所以當我領會這一點，我想到非常分享出來千萬不要展攤子，你把道理想清楚的時候還會展攤子，但是展攤子意識清楚一些，收回來速度遠遠快一些。
2、用人不當，剛剛創業的人最輕易用人不當，首先用的主要核心團隊用人不當，比如承諾未來給多少股份、給甚麼好處？實在未來兌現程序非常難過的程序。我犯的錯誤是非常不理性，我說創業哪怕不成功，得幫助年輕大學畢業生找到工作，結果當年招了70—80個研究生、本科生，由於我們公司新老員工配比不足，一般完成大學生職業化程序多半需要3：1，最少有1：1師傅帶，讓他天天干的工作日程表很滿，這樣職業化程序中在工作中一點點轉變。可是我們招了那末多大學生，真正能夠帶他們人連三分之一不到，這樣的程序我覺得滿歉意，很多優秀的大學生漸漸離開了，由於他們有的豪情沒有更好的方法，而且那時候盈利不是很清楚，所以有一些大學生走了。光有熱情願看很好，反而把事情辦的很糟。後來我們培養大學生很好了，來了培訓一段時間，指定一兩個人帶，這樣程序是很好的程序，我們開始犯這樣的錯誤。當時願看很好，我說大學生畢業生也好、碩士畢業生也好到我們公司都有四千起薪，我覺得北京沒有四千過不上像人的生活，你就知道資金浩劫多大。
固然用員工本錢遠遠比用高管、核心團隊本錢大，我還是在後者還好一些，假如你合夥團隊出了題目，後邊要用無數倍氣力解決很難解決的題目。
3、由於我是文化人，之前做內容的，知識份子非常濃厚，我也是中心電視臺第一個博士，但是這個氣沒有改，實際上身上貿易化敏感嗅覺比較弱，產品化、貿易化能力很弱，假如草根創業者，或天生有貿易領導力就知道賣甚麼東西，我開始創業的時候根本不知道，人家說你優米賣甚麼？我根本回答不起來，就有點熱情，好在能做節目拿到兩個專案，能夠幫人家做大的營銷，假如不是這個能力的話資金早就耗沒了。
這三個錯誤可能創業程序裡邊，特別文化創業都會面臨的題目，這是我分享的第二點。
三、現有的格式。
通過犯這些錯誤，實在到目前來講我也把優米拉扯兩年的時間，這兩年實在相當於我此前上大學讀23年的書，比那個時候還要學的更多，由於這是一所無聲的社會大學，我真的覺得天天在成長，天天覺得非常笨。當時在中心電視臺的時候，我真的覺得自己比較聰明的人、比較能幹的人，領導交辦的事情不管多難都能交付而且取得讚美聲，可是創業路上天天挑戰你現有能力，假如從一個領域到另外一個領域快速轉移的能力，我覺得你很快倒下往，所以這個程序裡邊一直觀察其他人怎樣做。比如你也要知道企業制度、KPI考核，之前都沒有的。到現在為止我把優米做的剛剛起步，可以說剛剛摸到門，大家也經常跟我說優米究竟做甚麼？
實在我們優米分三個部份，優米網只是其中一部份而已，很大是我們優米視訊，我們生產《在路上》大概100個成功人士跟大學生、職場年輕人溝通，如何在職場發展更好、大學生如何規劃自己的人生等，這個節目受歡迎，今年在200個地方電視臺播出，在北京中國教育臺三臺播出，這個節目全頻道收視率第一，由因而現身說法，是成功者實操性的聰明。我們又進行問答式的改造，可以賣節目資源、可以冠名、可以做廣告這樣清楚的模式。光線傳媒(58.510,-2.51,-4.11%)由於電視發行300個電視臺就上市了，這個模式非常清楚的。在視訊中心裡邊還會進行在網際網路時代輕視訊、短視訊、碎片化視訊節目，正在研發程序中，我相信傳統媒體走向網際網路媒體以後，應當有比較好了解網路媒體傳播規律、同時研發一個更適應時代傳播規律新的介質。我說假如一個傳統媒體到了網際網路實踐那末久，還沒有新的突破點出來比較遺憾的，所以在視訊中心。
第二個還有優米學院，很像慧致天誠。優米學院有幾個特點，一個實操性的聰明，思科中國副總裁等曾在全球500強跨國公司管理經驗、和中國實際結合的總裁們，他們會在優米學院，以個人的名譽開類似MBA課程，不但在美國、在香港、在中國教學，他們很願意有範圍的公司帶向上市的道路。還有微博營銷和網際網路產品系列培訓，比如我們邀請騰訊微系列的團隊，4月份我在美國往能把蘋果手機產品的人，假如請來講這樣的課程是很好的聰明傳播，好的產品理念都應當把聰明的精華傳達出來。優米學院由因而培訓業，盈利模式及其清楚，現金流沒有上課就到賬了，是非常好的模式。
第三是優米網，大家看到是我們對外視窗和介面，把《在路上》課程和優米學院全部內容在裡邊，構成中國教育中堅品牌。
今天3月28號優米網新的'改版上線，大家看到這就是我們新的優米網上線首頁，還是綠色為主，叫一同成長。這是兩年歲月摸索的情況，很不輕易還在摸索程序中，但是基本成型，有兩塊盈利模式非常清楚，而且裡邊有傳達實操性聰明、助力企業和年輕人的成長，這個跟創業理念一脈相承，只是兩年探索找到實現理念的手段、運營的方式、機制、流程。
四、我想未來路還有很久，但是這兩年讓我吃的苦頭非常多，還是有一些比較要命的心得。一個企業假如說創業做一生的事情，是一種生活方式、對人生價值交付的話。
1、我覺得首先是走陽光路，這是根基。我開始就告知公司每個部分，最要命就是走陽光道，不是不行賄、不偷稅漏稅，由於在程序中有很多灰色領域可以做，但是我果斷不想做，由於做的不可逆，只要做這樣的事情不要以為人家不知道，即是你把手榴彈遞給他人，很多稅務總局告知我最後受賄資料都是創業團隊交的，這個事情但凡一個人知道，這個人就是你的手榴彈，我感覺不過這樣的日子，寧可這個錢也能活，為甚麼有痛處抓在你手上。這就是改革開放三十多年有那末多優秀企業家倒了，我放在第一位。
2、做正確的事比把事情做正確更重要，這個就是方向。優米第一年實際生存，找了兩個大專案有現金流把我們養起來，我乃至把《在路上》停了十個月，當你戰略不清楚的時候實在停下來最節省能源的，停下來和團隊共同探索、思考、研發，試一下馬上回來固定化、定型化，這時候候把戰略模式清楚出來多是生存的第一要領，沒有模式永久都是專案公司。假如沒有找到這一點，無數社會說所謂公司就是專案公司，專案做完以後再做另外專案，這兩個專案沒有聯絡，找準你的模式，也就是未來給這個屋子蓋高樓的可能性。所以我們做了視訊中心，由於視訊中心可以大範圍向電視臺、高校圖書館、向飛機、然後向其他移動終端提供內容，還有優米學院也是可擴大的，假如沒有可擴大模式的話團隊很難專業起來，而且他人對你的定位也不知道幹甚麼的。
3、找對人並且逐漸建好機制和制度，有很多公司到了一兩百人實在制度還不健全，可能創業兩三個人靠喉就可以夠，由於天天都有新的變化，但是快接近70—80人，制度化、流程化、機制化不跟上往的話，很難把盈利模式固化下來，並且構成公司良性迴圈的文化。沒有這一點公司相當於傻大個，手和腳不調和不是正常的人，所以機制化、流程化是下大工夫，我很興奮程序裡邊有了對管理系統人士給我指導。
4、前三年最好控制小範圍和放慢速度，這個說起來好說，實際上在坐經常會由於種種理由忘記掉，比如我做網際網路先發展使用者、擴大範圍、佔據市場，這個是沒有錯的，假如你是背靠至公司，像新浪把微博使用者做起來沒有錯的，假如你是單體小帆船你怎樣幹即是***，有母體人才能活下往。騰訊可以做，由於他有上市公司不停生產現金流，網易也有遊戲，所以他們在公共汽車上、在飛機上打大廣告擴大使用者群，創業公司這麼幹這就是很多電商漸漸死往的緣由。網際網路也一樣也是貿易，貿易本質買和賣，任何事情違反本質勢必出題目，所以為甚麼現在所謂電商也好、好多網際網路企業第一年30人、第二年3000人、第三年3萬人、第四年是30萬人，這樣企業不是企業，一個創業公司假如不在強大的母體裡，我建議三年內最好小範圍走，團隊磨合、盈利模式尋覓、制度建立都是小的時候才有退回的餘地，三年裡大範圍發展相當於自殺。為甚麼我公司總是100人上下？一個公司真正是一個骨架，內在機制特別靈活的人像一個人特別靈活，各個部分協同作戰能力非常強，100人都沒有做好拓展到1000人非常麻煩，等到你到1000人再做機制優化流程，發現瘤子長的很大根本弄不懂。就是把創業當作生活方式，漸漸做，做的很好。
實在兩年多來我們心力交瘁最要命是團隊的融會，不是你有錢，找了一個從東北來做網際網路、從南方來平面媒體就可以做好的，工作方式、交換方式、文化融會、能不能步調一起來？非常難，創業者給他們足夠下臺階的空間，跟大家交換融會的空間，把100左右人公司像面一樣不斷熟起來，最後能蒸出饅頭來。我覺得有機會能夠接觸偉大的企業家，他們也經常給我單獨上課，比如說前一段時間馬雲(微博)給我上一個半小時關於用人的課。他說實在我們公司今年發展人的名額156人，後來他給我上一課。他說第一點把156人砍掉120人一點題目沒有，一個公司一定採取飢餓狀態，假如這個部分需要8個人，你給他6個人，工資還是那末多，讓他把人減到6個人，一定比剩8個人戰爭力多。另外一個當你100人內，假如你的創業者不關注招聘流程、不關注你來的人是怎樣人？整體價值觀是否是符合公司需求？這個人過往的經驗和現在招聘職位中間落差多大？他來了有哪些困難？這些沒有關注的時候來得快往的也快，而且讓公司人心皇皇非常不好。所以他說你弄到120人，善待120人，工資不要減他們。我就短短時間裡邊跟各個部分談，我把KPI指標進行一項進行落實的時候，我發現根本不需要那多人？最後核算117人，你想想大家都做公司很辛勞，一個人多少行政本錢，而且公司有分歧適的人不是一個人的題目，比如同事也很難受，人最怕和旁邊人相比，每個地方放不對人影響面分散了，所以人的題目是非常啊的題目。
到今天實際上優米網上線只有兩年多時間，我創業只有兩年的時間，時間不是很長，但是個人學習很多，未來路還會很艱鉅，由於我們盈利模式剛剛處理，機制剛剛確立，實踐程序中還會有很多便利。今天我分享不是以一個名單裡邊非常成功的企業家，我是以一個初創者分享所犯的錯誤給大家一些啟發，讓大家把我當作反例來想，我講每句話或許不一定正確的，但是一定是我真實的想法，我很願意分享真實的想法供大家參考，謝謝各位！
