每次晉升需完成3大轉型
查蘭的領導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數少於20人的公司，通常只有一個管理層級：從管理自我到公司老闆，公司的創始人通常從個人貢獻者轉變為管理者。
在成功地設計一款產品或者開創一項服務之後，小公司老闆必須僱傭更多員工，這就開始了第一個領導力發展階段。如果公司生存下來，他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能，員工就會辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營心在漢”，出工不出力。這是一個小公司成功轉型為大公司的關鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的'公司中，創始人經常被大公司獲得豐富經驗的管理者取代。
領導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監到事業部副總經理；從事業部副總經理到事業部總經理；從事業部總經理到集團副總裁；從集團副總裁到執行長。對於選擇向上走的職場人，《領導梯隊》提供了每個轉變需要注意的事項。拉姆。查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實現轉型。1、領導技能：培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；2、時間管理：重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點；
拉姆-查蘭總結道，領導力只能在工作實踐中培養。我們可以從書本中或課堂上學到有關領導力的概念、方法和工具。但是，有領導潛質的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領導能力，把書本經驗轉變為實踐經驗，並形成自己的應用技能和判斷能力。