多數銷售經理的職業發展過程是這樣的：他們在自己的銷售工作中表現出眾，銷售能力突出，於是被提拔成為銷售領導的崗位。但往往開始的時候，新提升的銷售經理比較迷茫，雖然組織授予了管理的權利。要促成銷售經理成功，需要對銷售經理作一些必要的培訓和指導。這些指導和培訓，無論是技能上還是知識上促使銷售經理有力幫助銷售人員解決難點。
讓高層管理者苦惱的是：已經安排下去的事情，經常不能及時推進，如何解決？
“沒有執行力，就沒有競爭力”這是所有企業面臨的現狀。而作為企業最重要組成部分的銷售人員的執行力是一個企業賴以生存和發展的基石。他們是否具有執行力直接影響到產品在該地區的銷售業績；直接影響到企業的資源投入是否能轉化成效益；直接影響到企業的發展戰略是否能順利實現。但是，企業區域銷售人員的執行力現狀又怎麼樣呢？一家權威機構對企業銷售人員執行力進行了調查，並對調查結果進行量化分析得出如下結論：5的人看不出來是在工作，而是在製造矛盾，無事生非；10的人正在等待著什麼；20的人正在為增加庫存而工作；10的`人由於沒有對公司做出貢獻，實際上是在創造負效勞動；40的人正在按照低效的標準或方法工作，而不會正確有效地做；只有15的人屬於正常範圍，但績效仍然不高。這裡說的幹活的銷售經理本身也需要花時間跟蹤客戶，其他的時間往往用於監督其他銷售人員。企業往往忽略了，作為經理的成功不取決他個人的業績，而是看他如何幫助自己的團隊完成指派的銷售任務，實現團隊的銷售目標。“歐洲戰神”拿破崙曾經說過：一隻獅子率領一群綿羊的隊伍，可以打敗由一隻綿羊帶領一群獅子的部隊。這句格言給我們表達的意思是隻要有一個優秀指揮官，他可以將一支平庸的隊伍調教成富有戰鬥力的隊伍。
日本豐田1957年去了美國，現在都開銀行了。日本在美國的車銷售達四百萬輛，有人預言豐田在20xx年，會和通用等成為世界第一大汽車商。美國總統將三個汽車廠的老闆叫過去了，去年美國三大汽車廠銷售量第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老闆嚇了一跳，後來派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們去考察時，日本汽車廠將大門開啟，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什麼？後來才發現真正的問題在於執行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終於明白，提前幾天回美國了，因為沒有什麼好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰略不重要，重要的是戰術的執行力，否則日本的車怎麼賣到美國去，將美國的克萊斯勒幹掉呢？
我們來看看中外企業家對執行力的看法：柳傳志：執行力就是任用會執行的人。傑克－韋爾奇：執行力就是消失妨礙執行的官僚文化。邁克爾－戴爾：執行力就是在每個環節都力求完美，切實執行。
柳傳志講的是如何提升自己的執行力，有執行力的領導非常瞭解自己的下級，任用正確的人，擅長的人做擅長的事情，是領導者對執行力的理解。傑克－韋爾奇所說的執行力，就是管理制度，管理工具對於執行力影響非常之大，一種官僚文化的管理制度，缺乏公平的激勵機制等，會讓執行力大打折扣。邁克爾－戴爾說的“每個環節”是我們需要了解的整個銷售過程，對過程的控制成為提升執行力的手段，利用管理工具比如“南京下里巴人線上租用的銷售管理系統”會讓管理者監控到整個銷售過程，沒有監督就是沒有執行力。考核執行效果也需要這個工具。線上的下里巴人客戶管理軟體是裝載潛在客戶、客戶、聯絡人、銷售歷史記錄、應收款等資料的自動化生產線；它能幫你快速地識別重要客戶、銷售和市場行銷的最新進展。另一個重要的好處是你可以執行報表，通過跟蹤銷售人員擁有的潛在客戶的數量、未完成的和已完成的交易的數量、總的銷售收入等來得知每個銷售人員的業績好壞。