摘 要： 近年來，很多高校不約而同地在行政管理當中引入了績效管理模式。通過實踐證明，推行績效管理(考核)與進行傳統的管理模式相比，績效管理在提高高校的整個管理水平和辦學效益中起到了更為積極的作用。本文主要從績效考核的意義、考核過程及實施方法等方面，介紹了績效考核在高校行政管理中的運用。
關鍵詞： 績效考核 高校 行政管理 運用
一、績效管理及考核的意義
在概述績效考核的意義之前，先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績，能激發員工個體的業績潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等迴圈過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。
在高校行政管理中實施績效考核，對於被管理者而言，可促使其瞭解自己工作的全部效果，及時發現工作中的不足之處，調動被管理者的積極性，有利於為未來的工作改進提供依據，努力提高工作能力，自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合;對管理者而言，能促進高校管理水平的科學化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學校制定適宜的規劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據，增強學校的競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。
二、高校行政管理及考核現狀
目前高校的行政管理一般還是採用的科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院(系)，每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執行任務和指令的基層單位。
在學校總體目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程式來規範組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性;學校的重要決定和指令一般以檔案、會議的形式向下傳達，並要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。
然而在這種傳統的管理模式執行中，還存在一些問題值得關注。
1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作並不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在於部門分工間的縫隙。工作如果不細緻踏實、不積極主動，部門之間就會出現工作空檔，很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩執行，每個部處、院(系)單位，按照管理許可權和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分佈的管理等級層次;並且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關係負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關係，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮於事。目前大部分高校都採用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的執行需要。在崗位設定上，基本採取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、範圍都不盡完全對等，所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮於事與超負荷執行並存，有一定的負面影響。現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為，促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。
在以上的管理模式中，學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次，考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據，因此可以看出，這種考評的目的是單純以獎懲為目的，考評重點也是著重於對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導，幫助被考評者提高工作績效，但在為未來的發展作參考方面表現不足。
三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用
績效考評的方法有多種，但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法(Management by Objective，MBO)，其要義是以工作為中心，基於目標和績效考評。在高校的通常做法是：圍繞學校的戰略目標，由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，並由此形成每個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責範圍，最後又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯絡的.四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現學校目標和院(系)工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。
1.崗位分析。為了較好地進行績效管理，使績效管理工作成功有序地進行，首先必須對學校的每一個工作崗位，根據戰略目標和實際情況作出具體描述，清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等，並進行崗位職責分析，保證崗位說明的客觀性和科學性，得到受評者的理解和支援，使它真正成為績效考評的依據之一，使績效管理落到實處。明確崗位職責和績效目標，制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標;它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，並在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系。通過目標設定，在對崗位進行相應分析後，管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制訂績效計劃。
績效計劃從靜態看，它是關於工作目標和標準的契約;從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃週期內，要明確管理工作應完成的任務，做到什麼程度，又需在何時完成等，儘可能地詳盡和周密。績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標實施後，應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效週期內表現出來的具體行為和態度進行評估。考核應多角度、全面地去評價，儘量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應儘量吸納相關部門的意見，採用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。並且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據。績效考核結果的運用。績效管理的成功，關鍵在於績效考核的正確運用。在實施績效考核後，作為一個完整的績效管理體系來說，績效考核還沒有真正完成。績效考核本身不是目的，因此應當特別注意考核結果的運用。績效考核要起到引導教職工行為的“風向標”作用，將績效考核的結果通過反饋和指導，幫助受評人員提高工作業績，與受評者的教育培訓、酬勞、職稱(位)晉升等聯絡在一起，這樣才能強化教職工對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策後進，以促進學校與員工的績效水平的持續、同步提升，達到提升管理水平的目的。
績效管理是一項全新的管理手段，沒有現成的模式和固定的方法，同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點，它既需要嚴格的標準、規範的運作程式，更需要全體教職工的配合，在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗，還要不斷創新，使整個管理水平得到全面提升，真正實現集體和個人的共同發展。
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