【題目】公司弱電整合專案進度管理中關鍵鏈技術的應用
【第一章】弱電工程企業專案管理優化研究緒論
【第二章】專案進度管理與關鍵鏈理論綜述
【第三章】B公司及其專案管理現狀
【4.1】基於焦點小組訪談的進度管理問題挖掘
【4.2 - 4.3】基於魚骨圖的進度管理問題分析
【5.1 - 5.2】基於關鍵鏈的專案進度計劃
【5.3 - 5.5】人員管理和專案進度的監控
【6.1 - 6.2】工程專案進度管理方案設計
【6.3 - 6.5】專案進度控制方案與管理模式執行效果
【結論/參考文獻】企業專案開展中關鍵鏈理論的運用結論與參考文獻
第四章 B公司專案進度管理問題分析 .
從上一章中我們瞭解到 B 公司在目前的專案進度管理中出現了一些問題，而這一系列問題導致的最基本的結果就是專案進度的延誤。而專案進度的延誤又會對公司造成多方面的影響。所以作者希望對公司目前專案管理上存在問題的進行原因分析，以及找到解決方法。這也是優化公司進度管理模式的基礎。
4.1. 基於焦點小組訪談的進度管理問題挖掘 .
4.1.1. 小組訪談的目的 .
在面對公司實際存在的專案進度問題時，對專案涉及人員進行焦點小組訪談是一種挖掘問題所在的一種方式。通過對專案各個方面的人員的訪談，希望能夠了解公司在進度管理中各個層面出現的問題，以及大家對這些問題的看法。可以從中找出目前公司專案進度問題關鍵所在，然後在此基礎上進行問題的分析和原因歸納。最終找到解決方案。
4.1.2. 小組訪談的範圍 .
B公司目前的專案進度管理問題並不是單一問題造成的，在專案進度管理的各個方面都存在一定的問題。所以我們考慮需要針對專案施工的各方面人員，包括施工工人，技術工程師，現場工程師，專案經理，公司技術顧問作為訪談物件。希望從各自的角度出發尋找和分析問題所在。我們把訪談物件分為兩個小組：專案組人員以及公司管理層人員。
具體人員情況如下表：
表4-1與會人員情況表 .
4.1.3. 訪談內容及統計 .
此次訪談主要希望瞭解有關人員是如何看待公司專案進度管理問題。希望從他們各自的角度出發，對公司目前存在的專案進度管理問題進行分析，並對改進專案進度問題提出自己的觀點和建議。對此從兩個方面設計了問題，首先是面向所有與會人員的基本專案問題。然後是針對公司管理人員的管理問題訪談。
考慮到公司人員由於參與不同專案而不容易集中的問題，所以作者計劃利用公司固定例會之後的時間來進行小組訪談。這個時候人員集中，可以更好的蒐集資訊。進度管理相關問題的訪談時間大約 2 到 3 個小時。安排在公司的大會議室中進行。
具體問題見下表 4-2;
4.1.4. 訪談結果彙總。
通過對專案各個層面的訪談，首先對公司專案進度管理中的問題進行了彙總，根據不同層面的工作人員對當前施工中出現的問題進行了分類，目前導致公司專案進度出現問題的原因。
（一）目前公司專案存在進度延誤情況如何？
經過小組訪談得知，專案各階層的人員都發現在專案施工過程中，時常會因為各種原因導致了工作延誤。
而專案施工中每個工作的尾聲階段往往是問題爆發的階段，工作容易無法在計劃時間內完成。同時也會存在因為人力或者資源緊張導致部分工作無法正常開展。在進度管理方面，專案經理也會因為管理上的疏漏造成問題的積壓。許多問題在初期不容易被發現，到發現時卻已經很難去處理。
（二）分析下是什麼原因導致了工作延誤？
對於問題 2 不同階層的人員給予的答案有所不同。在施工人員以及技術工程師方面主要分為兩點；首先施工過程中的確有工作人員在工作中存在拖沓的情況，浪費了時間。其次在專案實際施工過程中的問題會導致工作延誤。問題包括：某些工作因為人力，材料不足導致無法正常進行；使用者需求變化導致增加工作量；突發情況如工具、裝置損壞導致工作需要等待。這些問題的發生頻率也較高。
在現場工程師以及專案經理方面除了以上情況外，提出了現場對於專案進度監控存在漏洞的問題。專案經理作為進度管理人員無法及時的瞭解專案實際的進度執行情況。對於專案進度監控的疏漏會導致進度無法較為緊湊的按照計劃進行。同時也提出了進度計劃在編制時存在一定的問題，設定了過多的安全時間。原本管理人員的初衷是希望通過安全時間來應對施工中可能出現的一些不確定因素。而在現實施工過程中施工人員容易發生學生綜合徵等情況而白白浪費安全時間。等真正遇到突發情況的時候，卻因為沒有因對時間而造成進度拖延。
技術顧問方面提出了公司架構上的問題，由於常駐現場的現場工程師並沒有太多的管理許可權，而專案經理往往會同時管理多個專案，這樣容易導致在對單個專案的進度監控上有所滯後。希望考慮提升或增加現場工程師的'管理許可權，可以在一定程度上分擔專案經理的工作，及時的歸總現場專案進度，同時上報出現的問題，以便管理人員可以及時採取措施進行補救。
（三）計劃安排存在哪些不合理的地方？
首先在當前的進度計劃中並沒有考慮專案資源的供給問題，因此在專案實施中可能會發生資源不足的情況，這樣在專案實際施工中會因為人力或者材料供給不足而導致工作被迫暫停。同時過多的設定安全時間再一次被提出，可以說這是目前公司在進度計劃編制時的存在的管理漏洞。安全時間過多又沒能進行有效的管理，這樣在施工中難免會發生問題。施工人員在工作中也容易出現一些由於人為惰性而導致的工作拖沓。
（四）有什麼辦法可以減少工作延誤？
在施工過程中首先需要施工人員自身減少浪費時間的現象，抓緊時間進行工作。在管理方面我們需要改進進度計劃，使得計劃可以更貼個實際情況。考慮資源問題，減少過多安全時間，設定預備的時間應對不確定因素。在對專案進度的監控上需要加強，考慮可以增加現場工程師的許可權，用來及時解決現場進度問題。同時設定一定的預警和因對機制，保持與使用者的溝通，儘可能早的發現使用者可能的需求變更，按時檢查裝置及工具狀態，保證專案順利進行。
（五）進度計劃有什麼可以改進的地方？
首先在制定計劃中需要考慮資源供給的問題。需要在計劃安排時進行資源的預估和分配，避免因為資源緊張問題而導致工作被迫暫停。同時在制定計劃時減少安全時間的過多設定。保證計劃編制中的合理性，來應對專案中可能發生的不確定因素，做好風險管理。
（六）專案管理架構是否存在不足，如何調整？
在公司現行的管理構架中，作為主要管理人員的專案經理對施工現場的情況瞭解有一定滯後，容易導致錯過處理進度問題的最佳時間，使問題被放大。在管理架構中可以考慮提升或增加現場工程師的管理許可權，在一定程度上分擔專案經理的工作，及時的歸總現場專案進度，同時上報出現的問題，以便可以及時採取措施進行補救。由於公司管理層與施工現場的工作人員及使用者缺乏及時溝通。造成問題積壓、專案進度延遲。因此，要保證對現場溝通渠道的暢通，用增加專案例會的頻率，加強相互溝通。其次應考慮每天進行施工情況總結，及時發現並處理問題。
（七）公司在進度監控存在哪些不足？
首先現行的專案進度監控流程中，主要的進度監控管理人員為專案經理，然而專案經理往往因為同時有幾個專案在進行而導致監管單個專案容易出現力度不足，存在疏漏。容易導致一些問題因為發現的不及時而嚴重化。一方面需要管理者加強對現場進度情況的瞭解，一方面需要施工人員及時的上報專案進度的執行情況。其次目前公司雖然有例會制度對專案進度進行溝通，但在針對一些工期較短的專案中現行的例會制度間隔時間過長，並不能及時有效的發現和處理問題。
（八）如何加強公司對於專案進度的監控？
首先在對現行的監控流程進行優化，因為現場工程師一直在現場工作可以及時瞭解現場工作進度情況和問題，應考慮提高現場工程師的許可權，使其可以及時安排和處理一些在許可權內的問題，而不是都要等到專案經理去發現問題所在。對於實際的施工人員也應加強進度管理的力度，安排及時的上報每日的進度情況。考慮設立一定的激勵措施，鼓勵各層面的工作人員可以提高自身工作效率。其次根據專案總工期的長短可以考慮增加例會的間隔時間，如增加為一週兩次。這樣能更好的處理和了解專案各個工作和人員的情況。最後因建立一套針對專案進度的預警及應對措施，來區分專案進度計劃的整體執行情況和各個不同問題的嚴重性。方便管理人員區分問題的主次並能及時得到處理。