國有保險公司管理方式闡述論文
一、人力資源管理由任用向配置轉變
人是生產力諸因素中最活躍和起決定作用的因素。公司的興衰成敗主要取決於人員的素質，特別是取決於經營決策層和管理層的素質。因此，對人力資源的管理應成為保險公司內部第一位的、根本性的工作。國有保險公司長期以來對人力資源的管理採用的是相對封閉的管理模式，走的是職務、級別管理“行政化”的路子，幹部、職工的使用和安排往往缺乏群眾基礎和透明度，缺乏競爭力度和危機感。
人力資源管理的轉變，應做好以下幾個方面的工作：
首先，要建立四個機制，即競爭機制；淘汰機制；培養機制；引入機制(引入國際知名諮詢、管理公司和人才進行中、短期服務)。
其次，要堅持德才兼備的用人標準。保險業是一個知識更新十分迅速的行業，要有十年樹木、百年樹人的戰略眼光，歷史、客觀、全面地看待員工的本質、主流和發展，用“較高的道德修養、無畏的開拓精神、嫻熟的業務技能、多元的知識結構、極強的敬業精神”作為保險公司的人才標準，堅決摒棄“順我者用、逆我者棄”以及在資歷上掂量、在利益上搞平衡的任人唯親的用人標準，使具備優秀素質的人才活躍在保險公司管理的各個層面。
第三，對人的管理要科學。對人的管理強調的是人如何被科學地納入一定群體的某種秩序或規範之中。傳統的企業管理是以實物形態為中心的，忽視了對人的心理和行為規律的研究和管理。人力資源管理科學化的核心是以人為本，即先把管物的人管好，才有可能把物真正管理好。
二、業務管理由速度向績效轉變
冷靜反思我國恢復保險業以來的高速發展過程，其中既有機制革新的動力，也有壓抑多年的保險需求釋放的歷史原因的推動，更有國民經濟快速發展、居民收入增長和保險意識增強等現實條件的拉動。由於認識上出現偏差和實際工作中把握失度，以及利率多次下調等客觀因素的影響，在保險業務高速發展的同時，出現了一些令人擔憂的問題，如“三高兩低”(高速度增長、高給付金額、高費用支出，自身效益低、管理水平低)現象具有一定的傾向性，違規業務、“水分”業務在一些基層單位還有一定的.市場，經濟效益與業務發展沒有實現同步驅動。要改變這種狀況，經營管理必須由速度型向績效型轉變。
第一，對發展速度與經濟效益的關係進行再認識。之所以出現經濟效益沒有隨業務快速發展而同步提高的情況，一個重要的原因就是在認識上還存在誤區，把以業務發展為中心片面理解為以速度為中心，將速度與效益的辯證關係分割開來、對立起來，因而在實際操作中存在著抓保費、抓速度與抓管理、抓效益嚴重失衡的問題，這就使經濟效益無法隨著業務的發展而提高。經營管理的科學化，重要的是要樹立速度與效益並重的思想，強化管理意識，
增強效益觀念，任何時候、任何情況下都要科學處理速度、管理、效益三者之間的關係，都應將發展速度與經濟效益一起抓、一起要，切不可顧此失彼。
第二，實施全面質量管理戰略。質量管理是經營管理的重要組成部分，亦是提高自身效益的關鍵所在。我國保險業粗放經營的客觀表現就是質量管理的誤差值較大，顧及個別環節的質量之此，忽視了全面質量管理之彼。因而，要以保險公司各個部門、各個環節和全體人員為主體，認真執行國際質量認證體系的標準，將質量管理的範圍向經營的兩頭延伸，包括：市場調查、險種設計、營銷策略、風險控制、財務核算、資訊反饋等整個經營流程，運用科學的方法和手段，進行有效的質量管理，控制影響效益的各種質量因素，做到人人關心經營質量，個個環節都對質量負責，保證經營管理始終處於高質量、好效益狀態。
第三、加大集中管理的力度。按照總公司重管理與核算、省級分公司重管理與服務、市州分公司重展業與服務、縣級及以下機構專事業務發展的格局，把業務處理、財務管理、計算機管理和客戶服務後臺集中到省級分公司，實行管理的高度集中和集權，確保管理成效。|
第四、切實轉變服務方式。要徹底改變重展業輕服務的現狀，樹立以客戶為中心的理念和全員服務意識，根據不同地區的文化背景和商業習慣以及消費者的需求，切實轉變經營服務方式，對售前、售中和售後提供真誠、快捷、高效的一站式服務，以服務的精細化、專業化去規範業務流程各環節的經營行為，去拓展和鞏固市場空間，進而形成巨大的潛在效益市場。
第五、創新經營管理體制。通過股份制改造，進一步理順產權關係和管理層次，完善法人治理結構，按照保險為本、多元發展、資本運作、組織經營的方向，真正建立現代企業制度，規範上市，進一步增強償付能力、可持續發展能力和市場競爭能力，使公司實現跨越式發展。
三、財務管理由核算向控制轉變
財務管理作為企業管理中的一個重要子系統，是企業經營管理的樞紐和核心，企業的一切經濟活動均要通過財務管理來核算反映和有效控制。目前，國有保險公司的財務管理在很大程度上停留在被動反映階段，財務管理的系統性、控制性功能沒有充分發揮，以致上級公司對下級公司的財務約束乏力，在出現業務收入上虛列保費、成本核算上虛列賠款、費用的情況時，財務管理僅僅成為事後的情況反映而已。實現財務管理由核算向控制的轉變，應重點抓好保險資金的籌措管理和成本費用的控制；運用財務管理綜合性強的特點，為保險資金籌措的可能性和真實性提供依據；財務管理要沉下去，儘量向一線靠攏，深入基層瞭解情況，根據業務佈局，運用專業知識和資料資料進行定量分析，一方面科學預測承保潛力，向一線提供可靠的展業依據，另一方面從源頭上對保費收入的真實性進行有效的控制，避免水份收入的情況發生。同時，對成本費用實施全面預算管理。
要從財務管理具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高的性質和對企業資產優化的調節職能出發，將財務管理的輻射面逐步向保險公司經營的兩頭擴充套件。財務管理作為企業經營和發展趨勢的測試器，可以為保險公司提供最直接、最可靠的財務資訊。所以，財務管理應從保險公司經營的源頭開始進入“角色”，從調查、決策到指揮、控制、調節再到反饋、分析、總結，其管理範圍的涵蓋由資金運動過程逐步轉變為保險公司經營的全過程。
四、管理行為和手段由粗放向規範轉變
科學規範的管理行為和手段是企業管理的重要內容，亦是提高管理效率的關鍵環節。現階段，我國國有保險公司的管理行為較為“漂浮”、“粗放”，重“硬體”改善，輕“軟體”建設。同時管理手段也較簡單落後，整個經營過程中的高科技設施配置率較高但利用率偏低，大多數鄉鎮營業部還基本處於手工作坊階段。要改變這種狀況就應該規範保險公司的管理行為，運用高科技手段參與企業管理，逐步提高管理水平。
1．狠抓各項管理措施的落實。要提高保險公司內部的管理水平，說到底是一個狠抓落實的問題。狠抓落實既是一
個老題目，又是一個新問題。“雷聲大、雨點稀”仍是國有保險公司內部管理的瘤疾，存在著“制度牆上掛，措施大家訂，執行起來打折扣”的現象，管理措施的落實基本處於“消防式”和“青蜓點水”式的狀況。
眾所周知，制度是方針政策的載體，而狠抓落實又是制度在實際管理中的具體體現。因而，狠抓各項管理措施的落實應作為保險公司治本、固本的大計和管理中的永恆課題，長期不懈地抓下去。業務發展與內部管理是搞活國有保險公司的兩個輪子，離開任何一個輪子保險公司都不能高效、健康的運作。
2．逐步改善管理手段。管理手段的現代化是實行科學管理的物質基礎，在堅持行之有效的傳統管理手段的同時，按照市場經濟規律，賦予保險公司管理新的內容、方式和手段，儘快把現代化管理手段運用到保險公司經營管理的各個環節和各個層面。
一方面要運用有形的現代化設施，做到三個“高標準”。一是高標準建立起先進的電子計算機網路系統，來儲存、處理保單資訊資料，並運用計算機系統對保險市場前景、規模潛力、險種效益等進行精確運算，對保險業務進行科學的預測。二是高標準建立起先進的通訊系統，如集團使用者移動網、電子郵件、網路傳真、網上資料交換、收發文系統、遠端監控系統等，快速準確地傳遞資訊，對保險業務實施有效的控制。三是高標準更新辦公裝置群，改變傳統操作手段，提高辦事效率，實現辦公自動化、無紙化。
另一方面運用無形資產參與保險公司內部管理。保險業是學科知識綜合性較強的社會經濟部門，而保險公司內部不可能具備各類專業技術人才。因此，要利用社會的高新技術力量對風險實施有效的控制，諸如承保風險評估、賠案技術鑑定、疑難案件的人員察案。採取這些措施，必將對保險公司的內部管理水平和經營效益產生巨大影響。