再者，老總雖然有高度，卻未必瞭解執行的難度。二是在組織會議討論的時候，要實行會上講話免責制，鼓勵幹部敢講話，講真話。三是要在法定的時間內結案，既不能久拖不議，也不能久議不決。對採納的建議，公司要給予建議人適當的獎勵，對未採納的建議，直屬上級要給予建議人認真的迴應，以避免挫傷其積極性。（二）執行中的“排程聽證”制度執行的概念，在很多企業都是模糊不清的。通常的理解，高層做決策，中層搞管理，底層抓執行。這種理解已經害死了一大批企業，且死後都不知是怎麼死的。企業和企業之間，資源大抵是相同的，但為什麼有的.搞得好有的搞得不好，這就是資源的有效利用問題。企業資源的有效利用，構成了企業的“執行力”。所以，企業的執行力，其實就是企業運用資源的能力。能夠綜合利用企業資源的，當首推總經理，所以，總經理應該參與企業的執行。要提高執行力，許多企業都採用了會議解決問題的方式，但遺憾的是，多數都“有會無議”，沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項有價值的工作，只要能做到“極致”，就一定會取得成就一樣，管理工作也需要認真到極致才能奏效。針對某些企業的具體情況，我認為可以實行《排程聽證制度》。排程聽證，是指將涉及執行的所有人員，按照“定性、定度、定時”的三確定原則，以會議的形式，公開透明地予以確認，並且執行情況要在下次會議上進行聽證。排程聽證會的所有內容均記錄在案，作為賞罰的依據。排程聽證會要定期舉行，最好每週舉行一次。排程聽證會的主持人要有全域性意識，對公司戰略成竹在胸，並且觀察入微，心細如髮，多謀善斷，應有總經理親自主持。（三）執行後的“問責賞罰”制度這是《排程聽證》的配套制度。問責，是精神層面的詰問、責備；賞罰，則是物質層面的獎勵或處罰。如果沒有“問責賞罰”作保障，“排程聽證”就會流於形式，效果就會大打折扣。至於《問責賞罰制度》的細則，筆者將另有專文詳述。這種適合易行的管理機制，既不單純是“人治”，也不單純是“法治”，她是人治和法治的有機結合，是“人性化管人，制度化管事”的最好體現。