如何通過建立一套有效的績效管理制度,提升員工以及企業的績效水平,促進企業整體績效水平的提升,是企業越來越重視的一個話題,具有重要的現實意義。
摘要：績效管理作為企業人力資源工作的核心,對企業戰略目標的實現具有重大意義。雖然目前我國很多企業都採用了績效管理的體系和制定了相關制度,但推行和實施效果並不理想。B公司作為眾多企業中的一員,隨著多年的發展也出現了績效管理方面的問題和困惑,為解決問題,本文在研究相關績效管理理論及國內外現狀的基礎上,對B公司的績效管理問題進行了研究。
本文首先總結了績效管理的相關概念及國內外研究現狀,在總結B公司原先績效管理制度的基礎上,採用了問卷調查及員工訪談等研究方式,得出了B公司績效管理目前存在的問題並緊密結合B公司現狀及戰略目標等現實情況,提出了包括績效目標、績效考核指標以及績效溝通等方面的改進建議和制定了具體績效改進方案的實施過程,包括具體的實施方案、保障性措施,以及方案實施後的相關評價。
最後本文得出了相關研究結論及文章研究的不足,旨在為現階段我國中小企業績效管理方面提供一些啟示和新的思路。
關鍵詞:B公司;人力資源管理;績效管理
1.緒論
1.1研究背景
隨著越來越激烈的市場競爭,眾多企業都把“人力資源”作為獲得競爭優勢的最關鍵的因素。人力資源管理已經成為了各個企業越來越重視的工作,其中員工績效的管理佔據了重要位置,績效管理已經逐漸成為了一個被認可的人力資源管理過程。怎樣才能依據員工在工作中的表現,對他們進行有效合理的評估,從而保證持續激發提高他們的工作積極性和創新能力,達到公司的戰略目標,已經成為任何公司都時刻關注的事情。
雖然從績效管理理論逐漸在公司中推行開始,理論界一直倡導全面的、科學的、連續的、有效的績效管理制度,但事實上在企業運營過程中總是存在這樣那樣的問題,績效管理原本應該起到的作用在很大程度上被削弱了。有關調查表明,有接近一半的企業員工認為自己所在公司的績效管理制度事實上是無效的。而根本原因,大多是因為企業在設計和實施績效管理制度方案的過程中出現了一些問題,導致制度無法按照制度設計者的初衷來實施並取得理想的效果。通過研究和調查,企業在執行績效管理制度過程中,存在的一些問題總結如下:
(1)員工基本缺少對續效管理制度的瞭解,缺少掌握對參與績效管理制度所需的基本技能。
(2)績效管理制度應該是和企業的戰略目標緊密關聯的,但很多企業的戰略目標並沒有被正確科學的分解到員工,以至於很多和企業戰略目標無關或相悖的行為出現。
(3)績效管理制度被很多企業都誤解成只是人事部門的工作,其他部門只是被動的參與,體會不到意義所在。
(4)很多企業在績效管理制度實施過程中只看重評估結果,往往忽視了績效考核結果的反饋和應用,使得績效管理制度很大程度上只成了績效考核,這樣的結果便是很大程度上阻礙了對員工績效的提升進而影響了企業績效水平的提升。
綜上所述,如今中國的企業在發展中,欠缺的並不是技術和人力,最重要的問題是企業自身管理理念、水平以及技術方面還存在較多問題。企業若想做大做強獲得成功,一套完善有效的績效管理制度是非常有必要的,這也是中國的企業走向成功必須要走的重要一步。
1.2研究的意義和目的
績效管理是人力資源管理的。是指各級管理人員和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程,績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。它是一個由員工和管理人員共同完成的持續過程,以目標為導向,將企業的戰略目標層層分解,對員工的表現和業績作出評價;同時通過科學的薪酬激勵制度,改進員工在企業中的行為,最大程度上的調動員工工作積極性,提升企業整體發展水平和競爭力。
企業中員工的績效的水平直接影響著企業整體的績效水平,如何提高企業的競爭力,已經成為各個企業最急需解決的問題。績效考核的結果是否公正則會直接影響了人才的滿意度,進而也會影響到他們的工作積極性。所以在企業績效考核中,合理有效的評估體系就顯得非常重要。
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業員工指明瞭努力方向。管理人員通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支援,下屬通過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考核評價環節,對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。在績效反饋面談過程中,通過考核者和被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標並達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理迴圈,組織和個人的績效就會得到全面提升。
另一方面,績效管理通過對員工進行甄選和區分,保證優秀人才脫穎而出,同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長,同時能吸引外部優秀人才,使人力資源能滿足組織發展的需要,促進組織績效和個人績效的提升。
基於以上理論,B公司也在企業的發展中建立並逐步完善自身的績效管理制度體系,並取得了一定的實際效果,積累了一些經驗和體會,同時也在實踐中發現了一些有待改進的問題。為此,本文結合績效管理理論對B公司的績效管理實踐進行了探討和研究,運用績效管理理論、方法等方面的內容,提出了適合B公司發展的績效管理方案,這不僅使讀者對績效管理有一個全面的認識,同時對我國類似企業建立科學完善的績效管理體系在理論上和實踐上都具有積極的指導意義和參考價值。
1.3研究的方法、思路和框架
1.3.1研究方法
1)問卷調查法
通過對B公司發放有針對性的調查問卷,收集B公司績效管理現狀的相關資訊。
通過對B公司績效管理現狀和員工滿意度所做的問卷調查的進行統計分析,得到相關有效資料。
2)文獻法
蒐集和分析各種有關於績效管理的文獻資料,對績效管理的最新研究成果及理論進行歸納和總結,為本文研究提供堅實的理論基礎。
3)訪談法
通過對B公司員工進行有針對性的訪談,收集員工對於績效管理現狀的看法,進行統計分析後得到相關資訊。
1.3.2研究思路
本文在闡述績效管理的基本概念和國內外相關研究成果的基礎上,對B公司績效管理現狀進行了剖析,嘗試著提出了對B公司績效管理體系的改進建議並在案例分析的基礎上對企業如何設計應用績效管理進行了探討希望能對我國中小企業完善績效管理體系有所幫助。
本文將通過大量閱讀相關的文獻資料,理解員工績效考核的基本內涵及特點。按照分析現狀、發現問題、分析問題、解決問題的思路,首先,從B公司員工績效管理現狀出發,深入分析現行績效管理機制存在的主要問題和原因,然後依據績效薪酬理論、戰略績效管理等理論,試圖找出員工績效管理過程中存在的問題,並針對這些問題提出一些科學有效的針對B公司的績效管理的新思路和對策,構建出B公司員工績效管理的新機制,以達到企業效益和滿足員工需求的“雙贏”局面。
1.3.3論文框架
本論文主要由以下幾章組成:第一章:緒論,主要介紹本文的寫作背景和現實意義,研究的方法、思路以及國內外研究綜述和評析;第二章:國內外研究綜述。包括:績效管理的概念及內容、國內外研究綜述等內容。第三章:對B公司及其績效管理現狀及存在的問題進行詳細的分析及評價。第四章:通過訪談及問卷調查等研究手段得出B公司績效管理存在的問題並分析其原因。第五章:B公司績效管理體系整體改進方案。
包括對B公司績效管理體系的改進建議、具體績效管理實施方案,績效管理實施的保障性措施以及績效管理實施的評價等內容。第六章:結論和展望。得出本文研究結論及不足,闡述我國企業績效管理的發展方向和趨勢。
2國內外研究綜述
2.1績效管理的概念及內容
1.績效管理的概念
績效管理的概念由AubreyDaniels首次在20世紀70年代後期提出,到了80年代後期逐漸被人們所認可。績效管理是指管理人員和員工之間在確定目標和如何實現目標上所達成共識的過程,是增強員工成功達到目標的能力,促進員工取得優異績效的,提升組織整體績效的管理過程。
2.績效管理的內容
績效管理系統由績效目標確定、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環節構成。主要工作程式是1)績效目標的確定:先把組織的戰略目標逐步分解到以部門為單位,接著再細分到每位員工目標。績效目標的確定必須是管理人員和員工雙方一起參與並完成的。
2.2國外研究綜述
在績效週期內,管理人員對員工要達成的績效目標進行有效的溝通並取得相同意見後,簽訂績效確認書然後員工按照績效確認書中規定的目標去工作。
2)績效實施:管理人員對員工進行工作上的檢查和指正,協助員工解決工作中碰到的問題和困難。
3)績效考核:在績效週期結束後,由管理人員依據所簽訂的績效確認書中的相關績效指標對員工工作中相關績效的完成狀況進行考核。
4)績效反饋和麵談:在績效週期末,管理人員和員工需要就本次考核週期內考核的結果進行溝通,依據績效考核的結果,通過薪酬制度對員工的績效給予相應的報酬,並依據員工在本次績效期內工作中出現的問題,和員工進行充分有效的溝通,共同確定員工在下個績效期內的績效考核目標,進而形成一個積極有效的可持續性迴圈。
對於西方已開發國家來說,績效管理(Performancemanagement)的理論研究相當成熟,在實踐上也做過許多探討。績效管理是在對傳統的績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。
20世紀70年代美國管理學家AubreyDaniels(2004)吉爾裡A.拉姆勒、艾倫P.布拉奇(2005)提出“績效管理”這一概念後,人們展開了系統而全面的研究。研究者主要採取了兩種取向:其一是組織取向,即認為績效管理是管理組織績效的一種體系,旨在實現企業發展戰略,保持競爭優勢;其二是個體取向,認為績效管理是指導和支援員工有效工作的一套方法,旨在開發個體潛能,實現工作目標。
her和Manuellondon(2011)將績效分為組織、流程、員工個人三個層次。其中員工個人績效的衡量、評價、管理在戰略性人力資源管理體系中能有效地為組織戰略目標服務。組織的整體績效(其滿足客戶期望的程度)是組織目標、結構以及管理行為在三個績效層次上發生作用的結果。
Corey(2006)提出了目標設定理論在績效管理中的應用,書中指出有效的輔導員工的關鍵是恰當地使用目標設定理論。目標設定理論認為,和“盡力而為”的觀點相比,具體的、富有挑戰的目標能夠產生更高的績效。
在輔導員工提高績效時需要注意目標承諾、任務複雜性、目標設定、團隊目標、反饋這五個關鍵問題,其在績效管理中有效設定目標理論提供了具體的建議。
2.3國內研究綜述
認為,對員工績效評價要素最少選擇10個至14個評價要素,才能提高績效評價的準確性,他經過研究發現,從績效評價的準確性方面,同事和下屬評估不如直接上級評估準確,但是,畢竟同事和下屬數量大於直接上級,對同事和下屬的考核結果經過加權平均同樣可以提大學聯考核結果的準確性。同時,他還提出評價者需要花費一年以上的時間對被評價者進行了解,才能保證考核結果的客觀、公正。
企業對員工績效管理的實施是組織行為學和人力資源管理研究的熱點。國內學者對中小企業績效管理進行了相關研究。
孫航(2009)張彥君(2011)指出了企業績效管理為何失效,提到績效管理不是為了獎懲、績效管理應由內向外、績效管理不只是人力資源管理部門的事情,績效指標不是越全越好、績效指標不一定量化。
紀淑琴(2010)指出提高重視強化認識,更新績效管理的認識模式。企業要推行績效管理,必須提高重視,強化認識,使得企業成員從思想上認識到實行績效管理的必要性和建立他們的責任感。
薛葦、劉斌(2009)指出在現代企業管理結構中,績效考核是比較重要的組成部分,沒有考核就難以激勵員工。績效考核制度在中小企業中更要不斷的創新和完善,才能達到預期的目標。中小企業人員較少,工作內容相對集中,進行一般績效考核更易細化操作,需要不斷創新。
徐海蓉(2011)兩位學者認為企業的績效管理是一個系統的,動態的管理過程。企業建立良好、有序的績效管理系統,不是一朝一夕就能完成的,需要企業不斷地認識和了解自身的特點和經營方式,注重在績效管理過程中加強各個部門的協調合作,以及加強和員工之間持續有效地溝通。
郭潔、周秀蘭(2010)總結了我國企業績效管理的典型模式:“德能勤績”式,;“檢查評比”式;“共同參與”式;“自我管理”式。
劉秀英(2011)認為績效考核是企業經營管理工作中的一項重要任務,是保障並促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。當前需要塑造健康的績效考核文化,提高員工的認識度。
劉秀英(2011)在《績效管理》一書中將績效管理分為四個基本過程:績效計劃;績效實施;績效考核;績效反饋和結果應用,提出了績效反饋和績效改進的新概念。鄒瑩、孫士偉(2011)指出當前我國企業應當績效管理實施前,培訓是基礎。
在考核方案的制定中,應當實施切實可行的考核方案,用文化和戰略引導考核。
李桂英(2011)黃蓉(2010)認為績效管理作為人力資源管理的核心,對於提升企業的競爭力具有巨大的促進作用。但在我國具體的的企業績效管理實踐中,卻存在了諸多問題,導致績效管理往往只存在於形式。她指出我國企業要實現有效的績效管理,應該抓住幾個關鍵:轉變觀念,打好基礎,抓住軸心,完善考核制度,構建高績效的企業文化氛圍。
樑新波(2010)認為職工的績效考核結果的好壞直接關係到其績效薪酬的高低,進而影響其工作積極性。要做出公正合理的績效評價,管理人員必須和職工進行有效的績效溝通,掌握績效溝通的方法,以此來提高用人單位的績效管理水平。
王俊麗(2011)認為績效管理包括四個環節:績效計劃、績效反饋和輔導改進、績效評價、績效結果應用等。這四個環節組成了一個迴圈系統,要想建立一個完善的績效管理體系,這四個環節缺一不可。
我們要將國外一些好的理論方法與我國文化背景和企業具體情況結合起來。為了發揮績效管理的作用,必須從企業的實際情況出發,努力探索出一套科學、合理和完善的績效管理體系,包括評估的目的、原則、程式和方法,這樣才能提高績效管理的成效,造就出一批能征善戰的人才隊伍,以使企業在激烈的市場競爭中贏得長期發展優勢。
認為企業的健康發展離不開人力資源的開發和管理,績效管理是人力資源管理的核心組成部分,任何一項人力資源管理活動都和績效管理密切相關。從準確把握績效管理的含義及特點、制定一個完整有效的績效計劃、做好績效評價的內容設計、正確選擇績效考核方法,克服常見誤差、搞好有效績效反饋等五個方面來闡述如何充分發揮績效管理的作用,如何促進企業人力資源管理科學化和規範化。
本文認為,績效管理應當是對組織和員工績效進行綜合管理的體系,且兩者都很重要。即所謂績效管理,是指各級管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的迴圈過程,其目的是使得個人、部門和組織的績效得以持續提升。
3B公司績效管理問題現狀分析
3.1所處行業簡介
B公司主要從事電動機械裝置的生產和銷售,客戶主要為世界500強制造型企業。市場上機械裝置的主要廠商有通用,寶時得,百勝等。國外廠商實力雄厚,擁有先進的技術,在高階市場上佔有優勢。而國內產品通常不具有技術優勢,但在價格上有一定的競爭力,品質上也接近於最高水平。
3.2公司情況介紹
B公司是一家民營企業,由總管理者張名出資,該公司註冊資本人民幣100萬元,公司的產品包括電鑽,吸塵器等裝置。產品的主要電子元件從國外採購,其他配件在國內相關廠家訂,B公司自助進行拼裝、經過檢測後出售。這些年的發展使的B公司打下了不錯的市場基礎,營業年每年都創新高。員工數量也由起初的的30多人擴充到了200多人,市場前景非常看好。
1)B公司組織架構
B公司共有研發部、生產部、財務部、行政辦公室、人事部及銷售部等六個部門。最高管理層由總管理者張名及副總管理者朱志偉和周強等三人構成。朱志偉和周強都是創始元老研發部和生產部由朱志偉分管,其中研發部主要職責是技術升級、研發新品及技術指導生產部的相關工作。生產部由拼裝部門及檢驗部組成,主要的職責是零部件的拼裝和檢驗測試。公司的行政、財務、人事這三個部門主要由副總管理者周強負責。行政辦公室由行政部、採購組成。而公司總管理者張名則直接對銷售部門負責。B公司組織架構如下圖3-1所示。
2)B公司人員組成
B公司現有241名員工,其中基層職能員工225人,中基層管理人員有13人,最高層管理人員(總管理者級副總管理者)有3人。下面從B公司人員學歷和年齡組成對人力的資源結構進行一些分析。
(1)B公司員工年齡組成表如表3-1。
從圖3-2中可以看出,20-35歲之間的員工佔到80%,其中34%是25歲以下的員工,26%的員工是26至30歲,20%的員工年齡在30-35歲。
(2)B公司員工學歷組成結構如表3-2。
從表3-2可以看出B公司總人數的63%為大專以上,其中本科佔比25%,碩士及以上佔比4%。
(3)B公司績效管理的歷史。
B公司成立之初只有30多名生產工人和幾名職員,兩位副總管理者會對組裝線上的生產和檢驗親自進行指導,剩餘的工作則由總管理者張名直接負責領導。起初B公司並沒有制定績效考評制度,每月的月末總管理者依據平時他對每一位員工工作狀況的觀察和總體的印象進行打分,以此作為參考依據,確定員工當月薪酬。但是伴著公司的飛速發展,新進員工的不斷加入,張名覺得他越來月沒有能力和精力去過問所有的事情,也更沒可能對每一位員工的表現完全的掌握,造成員工當月的薪酬難以確定,同時很多員工開始在私下抱怨薪酬的多少及變動與否都完全只是依據總管理者的個人印象,缺乏確定的依據,員工個人的表現和薪酬之間基本沒有關係。這種情形下,總管理者張名認為有必要建立績效考核制度,意圖用績效考評來衡量和把握員工的工作情況,並在員工薪酬中體現出個人績效考評的結果。考評制度中規定,生產部的工人的績效指標為生產數量以及產品的合格率,產線上的每道加工工序完成之後,必須要註明拼裝加工人員的工號,每月末依據產線工人在這個月內所有加工並且經過檢測達到合格標準的入庫產品數量來確定績效考評的最終成績。銷售部門的銷售人員的考核結果則是主要依據當月銷售總額及銷售利潤率等一系列指標最終敲定。其他職能部門員工的考評指標主要依據工作能力、工作完成度,工作中的積極性以及員工每月考勤的狀況來確定,當月月底首先要由各部門負責人嚴格按照考評指標,對部門員工在當月工作表現進行績效評分,然後再由張名對評分結果進行調整,以此來確定員工當月最終的考核結果。
出於提高員工積極性的考慮,B公司決定把當月績效考評的結果和員工薪酬加以聯絡,即把員工的薪酬分為由兩個部分組成:基本工資加上績效工資,績效工資的主要依據則是當月員工績效考評的結果。
但當公司的績效管理考評制度真正開始實施後,出現了各個部門的負責人打分結果差異太大的情況發生。一些部門負責人覺得,部門員工在實際工作中的表現很難通過現有的考評制度加以體現,於是出於各種原因的顧慮,經常會打分很高。而那些負責人打分相對不高的部門,不滿的情緒逐漸在員工中產生,以至於有部分員工向公司反映,部門負責人完全只是主管的靠著對員工的印象打分,如果對員工有私人的成見,則會很容易出績效考評結果缺乏公正的情況發生,以至於很多員工並不滿意部門負責人對自身績效考核成績。鑑於這個問題的產生,總管理者張名多次和各部門負責人開會研究,最終認為績效考評只是對部門員工當月工作表現的評價,以防再次出現這些沒有必要的麻煩,最高管理層和各部門負責人對考評結果做到心中有數即可,不再向每一位員工告知自己的考評結果。
在B公司實施並執行這個制度之後,越來越多的員工覺得,績效考核制度已經變成了公司可以暗地操作的東西,越發質疑自己的考評結果,這樣的後果便是造成很多部門內部的負責人與下屬之間缺乏信任。部分員工表示,如今的制度實施以後,無從得知自己的考評結果,唯一的辦法是從拿到的工資中,根據資料去推算自己的績效考評成績,而且更重要的是員工完全不知道自己得到績效考評的結果依據是什麼,無法清楚的被告知工作中還存在著哪些問題以及需要作出何種改正才可以提高績效考核的成績。
在這樣一種情況下,總管理者張名開始意識到員工普遍不滿這個問題的嚴重性,於是就績效考核制度的相關事宜與人事部門進行研究後決定,出於B公司長遠發展角度的考慮,績效考評制度還是必須要實施並堅決執行,但很有必要在原有的績效考評制度的基礎上,注入更為成熟有效的管理思想,公司人事部則全權負責制定新的績效管理制度體系,新體系的重點是對生產部門外的職能部門,包括銷售部、研發部等部門的員工制定出新的績效管理制度,希望以此可以提升B公司整體績效的水平。
3.3B公司績效管理制度體系
B公司的現行的績效管理制度體系主要包含了績效目標的確定,績效考核指標的指定,績效溝通、反饋以及績效面談這幾個方面。
1、績效目標的確定
B公司根據銷售工作的特性,把一個季度作為銷售部的績效考核週期,在年初的時候總管理者和銷售管理者商量研究,結合市場總體的情況以及公司當年的需求,敲定銷售部當年的銷售任務以及相應的利潤率、回款額等指標,銷售管理者則依據確定的年度銷售額任務,給每一位銷售人員確定的當年銷售計劃和任務,同時要求銷售人員根據年度銷售任務,分解到每個季度,安排各自己的工作進度計劃並交由銷售管理者稽核,之後上報給公司,以此作為銷售員工每季度的績效考核指標。
研發、財務、人事等部門則是以一個月作為績效考評的週期,月初部門負責人依據本部門本月的工作任務和個人情況制定出當月的工作計劃,上報總管理者批准後,即成為本部門的當月的績效目標,隨後部門負責人再依據部門的當月計劃,將工作內容分配至部門內的員工,以此確定部門員工在績效週期內的績效考核目標。
2、績效考核辦法及指標
在總管理者張名看來,新制定績效管理制度體系的目的不單是作為公司內部獎懲的重要依據,更重要的目的是要實現公司的戰略目標以及提升公司員工實際的工作能力,所以在選取相應考評的時候,要求考核必須要同時兼顧到“人”和“事”。經過公司高階管理層與各部門負責人商議,決定結合“結果性”和“行為性”這兩項指標,將公司員工績效的指標分為工作成績、工作能力、工作態度三類。部門負責人的指標分為工作職責、工作能力、工作表現,而具體的指標則由各部門負責人結合本部門工作情況和人事部商討確定。B公司的績效考核採取的是百分制,績效考評表按被評價者的職位分為：
(1)基層員工績效考核表。
(2)部門負責人績效考核表。
員工績效考核表又按工作部門和職能分為銷售部員工績效考核表、研發部員工績效考核表、職能部門員工績效考核表。
經過人事部門和各部門負責人的討論,最終確定各部門員工的主要考核指標如下:
(1)銷售部員工的考核指標以銷售額、回款額、費用控制等業務能力指標為主。
(2)研發部員工的考核指標以開發成果、技術水平、研發能力、創造性、理解力等工作業績及能力指標為主。
(3)其他職能部門的考核指標以業務知識、溝通能力、工作效率、工作態度等指標為主。
考核評價主體為個人和上級,員工個人在績效期末進行自評,然後由部門負責人結合員工工作情況和自評結果打分。部門負責人在績效期末進行自評後再由總管理者打分,個人考核結果只作為參考,以上級評價分為準。
B公司各部門的具體考核表詳見表3-3至表3-6所示。
3.績效溝通
在B公司設定的績效管理體系中,績效溝通貫穿在從績效目標一直到績效反饋等各個步驟中。確定績效目標的時候,管理者和員工溝通並制定員工的工作目標,員工對於被分配的工作可以提出自己的看法和建議,公司在制度上也鼓勵員工設定自身的工作計劃。並且,在員工工作計劃制定和具體實施過程中,員工如果有任何的意見可以通過直接面談、傳送郵件等溝通方式和管理者溝通,提出自己的不同的意見看法,但所有材料和郵件必須要署名,只能和接上級溝通,不接受躍級上報,同時上級對下屬員工提出的異議,要在一定期限內做出答覆,如果上級無法解決的要提報公司總經理。
在績效實施過程中,上級管理者檢查員工的工作進度完成情況,並對工作進行把控和監督。就員工工作中出現的問題和員工進行溝通,若員工因為個人能力問題無法達成目標,可以視具體情況安排員工參加相關培訓提升。
在對每個員工的績效水平做出考核評估後,直接上級和員工進行績效面談,將考核結果告知員工,指明下屬員工工作中的問題與不足,要求員工做出改進提升。
4.績效考核結果的應用
B公司依據績效考核的結果調整員工的薪酬、崗位調。公司規定(1)依據員工的績效考核結果來分配員工獎金。
(2)每年年末,績效考核結果用來參考決定員工的崗位調整。
5.績效管理體系實施後的情況
公司總管理者張名期望通過執行新的績效管理體系,能促進公司整體績效水平的全面提升,事與願違的是,在B公司的新績效管理制度推行實施後,實際執行效果真的並不理想。員工的工作績效並沒有像張名期待的那樣得到明顯的改善和提高,並且公司上下都覺得績效管理制度使日常工作變得負擔更大,耗費了人力、精力、時間,卻沒有產生實質的效果和作用。
4B公司績效管理問題診斷及分析
在任何公司績效管理制度都是要和公司整體的戰略目標保持一致的,科學有效的的績效管理制度不僅能提高組織的決策能力,又可以幫助公司實現戰略經營目標。瞭解各個層級員工的想法,獲知員工的看法,對績效管理的持續優化起會到極其重要的作用,所以本章節將重點描述,對B公司中高層以及基層員工的訪談及問卷調查的結果並進行相關分析。
4.1訪談分析
4.1.1對B公司的中高層管理人員訪談分析
訪談中發現公司的總管理者張名非常贊同績效制度,認為其在公司的長遠發展中扮演著重要的作用。最初人力部門開始推動實行績效管理也是因為他的原因。但同時,他對績效的認識,還只是認為,績效管理是一種制約員工的方法和手段,更多的是以懲罰的方式來改變員工的行為,完全沒有體現出績效制度的激勵作用;在B公司現行的績效考核體系中,績效得分最多100分,沒有額外的獎勵。
4.1.2對B公司的中層管理人員訪談分析
從訪談結果不難得出,B公司中高層領導(共訪談14人)對現行的績效管理制度缺乏重視,大部分人覺得現行的考核制度更多的是流於形式,並沒有產生什麼實際用處。
他們不知道績效考核會對公司對員工真正產生什作用,給大家能帶來什麼。同時很多問題都會應運而生:要怎麼扣分,如何把握扣分的度?怎麼跟員工說明和解釋被扣的分數?中高層管理人員的訪談觀點可以歸納如下:
(1)不知道真正的績效管理是什麼
績效制度是什麼?能給公司及員工帶來什麼?沒有概念。對績效考核制度的流程及內容等缺乏應有的理解,心裡覺得實施績效管理制度並未產生實質的作用。
(2)缺乏經驗績效管理的經驗
大部分中高層領導都是從做技術做研發出身,缺乏實際的管理經驗,在這種情況下績效管理制度的考核實際是無效的。在考核過程中,經常會出現意見不同的情況,容易造成與部門員工之間的爭執,所以存在大量的平均主義打分的現象。
(3)沒空進行有效的績效管理
大部分領導本職工作上已經非常忙了,他們認為績效考核就是讓他們去對付一堆表格,耗時耗力,沒有意義。
(4)對現行的績效考核體系缺乏認同感
更多的管理人員認為只是流於形式,是處罰員工的手段,缺乏科學性,缺乏有效依據。
從中高層管理者的訪談結果來看,在績效管理的過程中與部門員工產生的衝突和矛盾,他們都很在意;同時覺得現行的考核體系太過於形式,缺乏認同感。也反應了他們並沒有真正從本質上理解實施績效管理制度重要性。
此外,他們也未接受太多關於績效管理方面的有效培訓,對績效管理過程中的反饋和溝通環節缺乏技巧,所以最終造成能避就避、能少扣就少扣分的現狀。
4.1.3對B公司的基層員工訪談分析
通過對B公司層員工(共計28名員工進行了抽樣訪談)的訪談中,歸納出基層員工對績效管理制度的看法:
(1)對績效管理體系沒有認識,只知道績效考核是一種扣錢的工具。這種觀點的人員在整個訪談中有25人持有這種觀點(佔到90%),說明B公司在推行績效考核時,未對員工灌輸考核的意義,同時也體現出績效管理體系上存在著問題。
(2)缺少績效計劃的溝通,存在績效計劃完全不溝通,只是下達計劃的現象。
(3)存在績效輔導缺失的現象在整個訪談中有18人反映幾乎沒有接受過主管的輔導(佔64%),可見績效輔導的環節存在嚴重的缺失。
(4)幾乎沒有績效溝通及績效反饋在訪談的全部員工中,均對績效溝通及反饋存在意見。
(5)絕大部分員工理解績效考核僅僅是人力部門的工作在訪談中,員工都認同考核僅為人力資源部門的事情,員工被動參與考核,發現問題一味指望人力部出面解決而不去和主管主動溝通。
通過對基層員工訪談結果的歸納與總結得出員工對現行的績效管理體系並不認同,績效體系也未能發揮出其應有的作用。在績效計劃的制定、績效實施、績效反饋、績效面談等四個環節都存在相應的缺失。
4.2問卷調查
為了更深度更全面的瞭解公司員工對績效管理的看法,進而更好的實施績效管理體系的優化,讓績效體系發揮出最大的作用。B公司制定了針對全體員工的關於績效管理的調查問卷,總計發放調查問卷240份,有效回收問卷211份。
4.2.1問卷設計的基本思路
調查問卷中題目型別分為兩部分:一是對現有的績效管理水平進行評估;此部分是基於評價企業績效管理體系的八個緯度來進行設計。這八大緯度分別是:戰略目標、角色分工、管理流程、工具表格、績效溝通、績效反饋、結果運用、診斷提高。二是調查瞭解員工對績效管理的期望值。
4.2.2資料統計與結果分析
調查問卷採取全員發放、匿名填寫的方式。本次調查共發出問卷240份,其中員工問卷225份,中層以上管理人員問卷15份,最後回收的有效問卷為211份,有效問卷率為87.9%;中層以上管理人員有效回覆11份,有效問卷為70%。問卷填答方式包含5個選項,其中1:非常不同意;2:不同意;3:部分同意;4:同意;5:非常同意。從統計資料看,管理者和基層員工在對現有績效制度理解評價和期望上,大家的想法很接近。
1.對現行績效管理制度的評估:
(1)員工對公司戰略目標的評估:
戰略目標是績效管理制度實施的出發點;此部分設計了兩個題目,目的是瞭解員工對公司戰略目標的清楚程度及目標的分解現狀,得分見表4-1所示:
可以看出,公司整體戰略目標宣傳到位,評分為4.127,但到員工對自己的目標是通過戰略目標分解而得的這項評分僅為2.445,可見員工並不清楚工作目標是否從公司整體的戰略目標分解得來的。
(2)員工對績效管理中角色分工的認知:
此項是想了解員工是否明白在績效管理中的分工及自己在績效管理中的作用。得分如表4.2所示:
此部分,得分為2.292處於部分同意/部分不同意和不同意之間,可以看出,員工認為績效管理僅僅是人力資源部的事情,這一方面反映出員工在績效管理中對人力資源部的依賴,同時也印證了訪談中,管理層及員工希望由人力資源部進行全權管理的說法。可見,員工在對績效考核角色分工的認識上存在著不足,需要大力改善。
(3)員工對績效管理流程的認知:
績效管理的內容包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效評估這四個部分。