動筆寫這個案例的時候，本人正好在法國考察。我發現，在法國偏重成本控制的集團採購，多會選擇DELL的直銷；追求個性的個人購買，則源自多樣的零售終端。由此我不禁感嘆：在國內紛紛擾擾的直銷和分銷之爭，在市場重要發源地的法國，卻友好地共生共長。
人類商業的史，也同時是銷售模式發展和演變的。DELL和其他眾多IT廠商的商業實踐，也在印證這一點。
銷售模式，本質上是廠商和消費者共同選擇的最有效率的通道模式。最原始的銷售模式，實際上是最簡單的直銷模式。隨著生產和市場規模的擴大，原始的直銷模式顯得越來越捉襟見肘，廠商單獨直接面對眾多消費個體，市場效率之低下，是顯而易見的。於是，多層級的分銷模式，又稱渠道模式開始出現。但分銷模式，在擴大銷售覆蓋的同時，客觀上增加了資訊和產品流轉的環節，為整個營銷體系帶來更多的不確定性；同時，由於銷售環節的增加，也導致銷售費用的提高。這種不確定性和成本的上升，又帶來銷售效率的降低。分銷模式中廠商聚合的每一個合作伙伴（比如分銷商和零售商），都是對目標細分市場覆蓋的支撐點，但同時客觀上也可能是導致效率減低的阻礙點。分銷模式的演變，實際上就是在渠道覆蓋和渠道效率博弈中的動態均衡過程。
案例的啟示
分銷模式一統江湖半個世紀之後，DELL攜創新的直銷模式橫空出世，似有所向披靡之勢。在市場，無論是行業的領先者，還是DELL全球市場的競爭對手，都在某種程度上嘗試直銷模式。一時間直銷似乎變成了萬能。直銷似乎成為滿足客戶需求的最佳銷售模式，直銷也成為低成本、低庫存的代名詞。
商業的基本原則是簡單的，但商業的成功之道則一定是基於不斷創新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業和市場、簡單而唯一的成功模式。
重新解讀DELL案例，我們不得不關注直銷與分銷的關係的幾個。
（1）DELL直銷模式真的是最成功的銷售模式嗎？
可以從兩個角度來驗證此論斷的真偽。一是，用戴爾一貫強調的數字分析，來觀察戴爾真正有優勢的細分市場。如果在它進入的所有細分市場，DELL均佔有優勢地位，則此論斷成立。
DELL在中國的優勢細分市場集中在高階商用PC、中端商用筆記本和低端伺服器市場。在國際市場上，進入2003年以來，DELL與HP的全球PC王者之爭愈演愈烈。總體來看，HP憑藉其在家用PC上的渠道優勢強於DELL，而DELL在市場的能力要優於HP.在美國本土DELL始終穩居第一，HP緊隨其後；而HP在中東、澳洲的表現要強於DELL，2003年以來，HP一直是全球膝上型電腦市場的領頭羊。
DELL在全球x86架構伺服器市場中始終處於第二的位置，僅次於HP而領先於IBM，DELL全球的伺服器市場策略與中國市場策略基本一致。公司僅僅致力於低端伺服器領域，主要目標客戶群體為企業使用者。
顯而易見，無論國內、國際市場，DELL均在商用產品市場競爭優勢明顯，尤其是所需產品規格成熟穩定，需求差異化可以用系列化的“標準配置”來表徵的細分市場。這類細分市場對產品的需求特徵是標準化、可有限定製產品規格。而對於技術門檻較高的RISC伺服器等專用產品市場，以及強調個性的家用產品市場，DELL並不擅長。反倒是，一直以“創新”為己任，並公認為“分銷”模式鼻祖的HP略勝一籌。由此可見DELL直銷模式的侷限性。
其次，1990～1994年DELL在美國市場上大力推行過零售店模式，以針對家用市場。儘管，DELL最終撤出這一非直銷模式，但可以看出，當時的DELL已經發現單一直銷模式在細分市場覆蓋上的不足。
由此可見，分銷模式對細分市場的總體適應性更強，更能適應最大限度消費者的購買需求，而直銷在成熟、標準化的市場，特別是二次/多次購買市場更有優勢。在中國，DELL通過SI和ISV的“有中國特色的DELL直銷模式”也證明了單一傳統DELL直銷模式的侷限性。正如DELL的創始人戴爾和現任CEO克林斯所言，DELL專注的是有相當電腦基礎的市場。