隨著我國經濟的快速發展，為了適應市場經濟的發展要求，電力集團公司需要不斷深化改革，多數的電力集團公司逐漸擺脫傳統的計劃經濟管理模式的約束，以發展適合市場經濟發展要求的管理體制，管理的方式也一改以前的粗放型，逐漸向集約型轉變。本文主要分析現階段電力集團公司財務管理中存在的問題，提出提高電力集團公司財務管理水平的建議，以及未來發展的趨勢。
一、電力集團公司財務管理中存在的問題
1.預算管理無法實現各業務板塊的融合
目前，很多電力集團公司已實行全面預算管理，電力版塊的全面預算管理已趨於成熟，但是電力集團屬於綜合型業務的集團，要解決好其他業務板塊的預算與電力版塊的預算一體化是一大難點。首先，要解決集團電力板塊的預算和不同行業板塊之間的預算差異，但是目前針對這一問題，許多電力集團並沒有統一的解決標準。其次，目前各電力集團正實施全面預算管理資訊化，如何將這些差異‘求同存異’的體現在全面預算管理資訊化中，又是電力集團不小的挑戰。
2.資金管控體系管理形式化，後續管控力度不足
健康的資金管理是集團公司發展的基礎，在過去的一段時間裡，許多電力集團公司投入了相當多的時間與資金，先後相繼建立集團下屬的財務公司(又稱‘資金排程中心’)，以加強管控本集團的資金，但是資金預算的‘形勢化，走過場’的情況普遍存在，預算不夠細化，不夠時效性，資金預算執行後，監督考核的力度不足，執行效率低下等種種問題表現突出。有的集團公司雖然有資金管理制度，但是在執行當中這些制度基本上形同虛設，對於分子公司及下級單位的資金使用及流向監督控制不足，資金的動向與控制脫節，多頭開戶的情況導致資金管理失控和資金使用率低下。
3.財務管理資訊化缺少統一架構，資訊溝通渠道不暢通
伴隨著電力集團公司規模的不斷擴大，管理層也不斷增多，集團公司對於資訊的全面性及時效性要求越來越高，但是很多時候集團內部的資訊溝通渠道不暢通，資訊流轉緩慢，這種情況主要表現在各集團內部成員單位使用不同資訊系統之間的矛盾衝突，進而導致集團內部各分支資訊出現孤島現象。各分子公司及下級單位的業務資料無法統一到財務軟體中進行核算，也就是說各資訊系統的軟體無法做到無縫對接，這就要求進行核算的人員整理大量的業務收據，不僅增加了核算人員的工作量，手工進行整理也會降低準確性，並且效率低下。同時各分子公司及下級單位看問題角度的不盡相同，採集的資料難免存在差異，這些無疑都會增加集團公司財務管理的難度。
二、對於電力集團公司財務管理的建議
1.提高財務管理的理念，推行精益化財務
想要提高電力集團公司財務管理的水平，在整個集團內部推廣先進的財務管理理念勢在必行。目前，先進的財務管理模式與理念是國內外業界普遍關注的話題，對於電力集團公司而言，持續完善財務管理模式，培養全體員工的財務管理理念，健全全面預算組織體系，實現財務集中管理，實現財務管理資訊化，有效控制成本費用等，都可以為電力集團公司帶來良好的管理與經營效益。
2.確定一體化的財務管理體制
一體化的財務管理體制離不開高效科學的財務資訊化建設，各電力集團公司應根據自身的發展戰略和資訊化規劃，逐步實現財務管理一體化及財務管理現代化。建立集團公司統一的財務管理資訊系統，而不是分子公司和下級單位的財務管理資訊系統。只有實現了一體化的管理體制，才能夠對整體和分支的財務成果和財務狀況進行評價和監管，使各項財務政策在各個分子公司及下級單位得到實施，才能夠穩定集團的正常財務運作，使集團公司在穩定發展的同時實現利益最大化。
3.設定合理的財務管理組織
設定合理的財務管理組織是集團公司財務管理能夠有序執行的保證，也是集團能夠穩定健康發展的基礎，因此一定要明確集團財務和各分子公司及下級單位的財務組織框架，對於不同成員的財務管理要求，設定不同的財務管理組織，這樣整個集團的財務管理組織有統一性又可以適應各分子公司及下級單位不同發展情況的要求。針對財務人員方面，要切實提高總會計師的履職能力和統籌能力，要強化財務人員的工作能力和職責，做好後備人才的培養，在會計核算，預算管理，資金管理，基建財務管理，價格管理，稅收管理等各專業培養全面人才。
4.制定合理的績效考核指標
從動力角度出發，電力集團公司對分子公司和下級單位制定合理的績效考核指標，都夠在一定程度上決定財務管理的理念和制度的執行效果。因此，在先進的集團財務管理理念的引導下，基於一體化的財務管理體制，制定各個分子公司及下級單位相應的績效指標，並且通過財務管理組織對各項績效指標落實的.情況進行監督和指導，不僅能夠做到激勵的作用，同時保證集團健康有序的發展。
三、電力集團公司財務管理建設的趨勢
1.建設與業務高度融合的財務管理資訊化體系
電力集團公司的分子公司及下級單位地域分佈比較廣泛，產權結構相對複雜，業務板塊多樣化，這就決定了財務資料的龐雜性及難以融合性。因此，建設與業務高度融合的財務管理資訊化體系就是目前電力集團公司財務管理資訊化首要問題。
在傳統的經營模式中，財務部門更多的是作為報賬部門這樣一個角色，是維持集團公司運作的後期保障部門。但是從業務角度來看，集團公司的各項業務的開展，財務都是其中的一個重要環節業務與財務如果能夠密切聯絡，業務一旦完成，就直接進入財務流程，這就不需要財務人員再進行整理資料工作，極大地減輕財務人員工作量的同時還能提高效率，較少程式上花費的時間。建設與業務高度融合的財務管理資訊化體系能夠使財務資料得到有效的業務資料支撐，實現業財融合，並且利用資訊化系統，管理層能夠及時瞭解各項業務的進展情況，對於資金的預算和使用以及風險的管控都有清晰的依據。因此，建設與業務高度融合的財務管理資訊化體系是未來財務管理建設的必然趨勢。
2.深化全面預算管理，完善科學的資源配置機制
對於電力集團公司而言，在未來的財務管理建設中必然要對全面預算管理引起足夠的重視，全面預算管理是確保戰略落地，實現集團化管控的最有效管理工具之一。因此，電力企業需要深化全面預算管理，健全集團公司全面預算組織體系，完善各業務部門充分參與，有效協同的全面預算工作機制，實行業務驅動財務預算，財務預算管控業務活動，強化預算資金管控的倒逼機制，以戰略為引領，價值創造為導向，加快推進戰略預算，深入業務前端，持續優化預算管理流程和方法，不斷完善預算編制，執行，考核，評價機制，確保實現全面預算的閉環管理。制定全面預算管理手冊，構建，細化預算編制的標準和定額體系，明確資源配置標準，作為資源分配依據，更好的完善全面預算管理體系，這也是未來財務管理建設的一個趨勢走向。
3.建立有效的資金管理體系，降低融資成本
資金的管理在整個集團公司財務管理當中起著至關重要的作用，但是目前許多電力集團公司的資金管理多是集中在結算功能上，雖然資金管理在網銀支付、對賬程式上已經發展較為完善，但是在資金規劃、流向控制等方面並無完善的解決措施。對於電力集團公司而言，要發揮財務在企業資源配置中的重要作用，先算賬後投資，避免低效無效投資。要統籌集團內部資金需求和外部金融市場，積極穩妥的做好籌資工作，積極應對利率市場化改革對融資帶來的影響，在資金運作當中，考察資金的分配、投融資管理，這樣的資金管理體系有利於集團公司經營管理狀況的規範化。
綜上所述，筆者通過對電力集團公司財務管理目前存在的問題分析，探討電力集團公司財務管理建設的發展趨勢，針對電力集團公司的特殊性，得出實現電力集團公司財務與業務資訊系統的高度融合、深化全面預算管理以及建立有效的資金管理體系的必然建設趨勢，以期對未來電力集團公司財務管理的發展有所幫助。