在我們平凡的日常裡，人們運用到制度的場合不斷增多，制度是一種要求大家共同遵守的規章或準則。我們該怎麼擬定製度呢？下面是小編為大家整理的企業為什麼要實施制度化管理，歡迎大家分享。
（一）企業為什麼要實施制度化管理？
制度對經濟發展和組織效率提升的意義不言而喻。諾思在《西方世界的興起》中宣揚的最主要的觀點就是西方經濟的發展最主要的得益於制度的變遷。他這裡講的“制度”，不僅包括國體、政體在內的“大制度”，也包括了商業機制、企業制度、信用制度在內的“小制度”；不僅包括了各種由長期習慣而形成的明文規則等正式制度，也包括了社會風俗、文化等隱性的非正式制度。制度對於區域經濟的發展居功至偉，而對於個體組織如企業的執行力，嚴謹制度的創立也是不可或缺的重要要素。
一般地說，管理制度是企業一系列成文不成文的規則，或者說它是企業貼上個性標籤的關於經營管理的不同“打法”。
制度不僅規範企業中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子裡自由地活動；或者更通俗地說，制度是一種標籤或符號，它將企業中人的行為區分為“符合企業利益的行為”和“不符合企業利益的行為”。企業的管理者和決策者可以據此採取獎勤罰懶的措施，褒獎“合乎企業利益的行為”，懲罰“不合乎企業利益的行為”，從而有效地刺激企業中的人約束自己，提高組織執行的效率。而在這樣的獎罰中，企業的各項規章制度也得以推行和鞏固。
企業推行一種規章制度的誘因在於企業期望獲得最大的潛在利潤，而最直接的原因則在於提高組織的協調性和管理的有效性。從某種意義上講，企業創立、創新一種制度是企業自身組織的一種形式，目的是協調企業內各部門之間協作效果和企業與外部銜接的有效性，用新制度學派的觀點來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費用過高等市場不完備的問題。
企業家的執行能力是人治，而制度性執行能力是“法制”。人治的.企業家能力通常是用“能人”，背後的哲學思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性執行能力背後的哲學思想是：人是一定要犯錯的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度來規範和約束人們的行為。
隨著企業的發展，規模的不斷擴大，企業領導人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業已經徹底行不通了，要在管理模式和管理機制上下功夫，要夯實制度管理的基礎。
企業領導人做企業，信譽是第一位的，但只有信譽是不夠的，要有一定的制度保障才行。因為員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規範的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。在企業持續發展階段缺少“人本管理”並不可怕，而缺少行之有效，人人平等，貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂。
因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權、利，從而避免“多頭領導”，提高管理效率和管理執行力。
（二）很多企業都有系統的管理制度，但大多執行效果不好，為什麼？
一、管理者沒有常抓不懈
大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有佈置沒檢查，檢查工作時前緊後鬆，工作中寬以待己，嚴於律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上樑不正下樑歪”。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示範，做出表率才行。管理者往往都會把在缺乏執行力的原因歸咎到各個方面，卻忽略了分析自己從自己身上來發現根源。事實上執行力是管理者意志的體現，倘若管理者自身的管理能力本身較差，後面有關執行力的所有事情將無從談起。
假如管理者怕承擔責任，最後的結果只能是大家看到相互推諉扯皮的現象多了，敢於承擔責任的人少了；假如管理者的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點小的現象；假如管理者導走形式主義，企業的各種檔案、各種規章也是一紙空文。
這一切即使有著“嚴管重罰”的牌子，胡蘿蔔加大棒式的管理，詳細的表格和程式，同樣無法產生什麼執行力。因此一些企業執行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。
二、管理制度不嚴謹，朝令夕改
管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。
三、制度本身不合理
制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。
首先，管理制度不嚴謹導致。管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。
其次，制度本身不合理妨礙執行。制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與願違。
文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什麼是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
四、執行過程過於繁瑣或囿於條款
有研究顯示，處理一個檔案只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程式的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施
五、缺少將工作分解和彙總的好方法
沒有將整個任務分解到每個部門和每個人身上，要以部門之間的牽制來保證部門之間的稽核，致使各個部門遠離有效的資訊個行其事，稽核效率的低下，嚴重拖延了服務的時間。如果工作分解的不清晰，或是配置方面出現了問題，那麼當一項戰略需要執行的時候，就無法得到各層級的相應策略和措施的迴應，執行力難免會出問題。
六、沒有人監督，也沒有監督的方法
監督就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。有些事情不及時加以監督，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，監督和控制若是操之過急或是力度不足，同樣會產生反作用：監督過嚴使下屬口服心不服，監督不力則可能現場的工作紀律也難以維持。工作的監督如果得不到嚴肅的對待，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多事情就是因為沒有及時監督與控制而錯過了解決問題的有效時機，小問題變成了大問題。這裡面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。前者是隻要做了，做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做，職責不明確，所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題，導致有事情的時候沒人負責。後者是監督或考核的機制不合理。
七、培訓中的浪費
有些管理者也會認為培訓很重要，但這種重要性僅僅是在員工技能方面的培訓，而對於培訓在其他方面的作用，如對企業文化的傳承，企業凝聚力的加強，員工工作熱情的激發等等的認識不足，這就容易導致企業只重視技能培訓，而忽視態度的培訓。因此，一旦員工技能得到長足的提高，但又缺乏正確的工作態度和良好的敬業精神，最終的結果是員工離職率居高不下，企業因此支付的培訓投入也隨著員工的離職而浪費。從而形成了這樣一個“怪圈”：給員工的培訓越多，員工走得越快，企業管理者在培訓方面的投入減少，員工產生不滿，離職人數必然增加。這樣就造成了一個惡性迴圈：培訓費用支出減少，員工的技能得不到提高，市場競爭能力下降，企業的經濟效益下滑，培訓費用的支出進一步減少……
八、缺乏形成凝聚力企業文化
企業文化是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。紅蜻蜓公司的總經理錢金波這麼認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎麼做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老闆，現在你有困難，我要走了。
要想使企業達成和提升執行力，將企業塑造成一個執行力組織，就必須首先在企業內建立起一種執行力文化。
（三）如何增強執行力？
執行力，就個人而言，就是把想幹的事幹成功的能力。對於一個組織，則是長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是一個組織成功的必要條件，組織的成功離不開好的執行力，當組織的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關係，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的組織一定是個戰略與執行相長的組織。那麼如何提高執行力呢？
首先是目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可檢查，本身不能模稜兩可，因為目標是kti（keytechnologyindex）關鍵技術指標；
其二，要有明確的時間表。有兩層含義：一是要有開始的時間，董事會決定做了，我一定要知道什麼時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什麼時候結束。我們很多工作都是隻知道什麼時候開始，但不知道什麼時候結束，沒有結束的時間，世間永遠有完不成的任務。這個deadline一定要遵守。
其三，優先序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。
其四，指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當領導最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，後果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這麼回事。下屬也要確認領導是不是這個意思，得到確認之後再去執行，會減少很多偏差。多了這一句話，但效果大不一樣，執行中很注重一些細節問題。
其五，要下屬作承諾。“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備又要看能力怎麼樣，包括現實能力與挖掘潛力後的能力。
指令下去就是給予下屬責任與使命——你能否攬下瓷器活，你有沒有金剛鑽！君子一言，駟馬難追呀！要讓下屬有壓力，這種壓力是直接的，“我的話在領導面前都說出去了，可一定要有個結果”。有時候這種承諾可能是虛幌一槍，並非客觀需要，但給下屬的感覺完全不一樣。
其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然後就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能惟制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。
最後，執行要有反饋機制，這樣形成工作閉環。強調正強化和負強化，鏈子斷的地方就是反饋的環節，對員工非常小的評價，而且要及時，為公司得榮譽，拿到單子，開發了重要客戶，有一種反饋；做的不好，是什麼原因不好，是不可抗拒的呢，是能力不夠呢，是授權不充分呢，還是資源欠缺？
另外，執行終究靠的是人，團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場。