創業型企業是指處於創業階段，高成長性與高風險性並存的創新開拓型企業，創業型企業應以獎勵股權和購買股權相結合為重點，建立創業型企業家激勵制度，實現創業型企業家價值的主要形式是以獎勵股權和購買股權相結合，根據創業型企業家過去為企業所做的實際貢獻，將國有或集體資產增長淨值的一部分摺合為相應股權拿出來獎勵給他們，以此作為對其價值的承認和貢獻補償。創業型企業核心員工的激勵機制包括物質激勵、精神激勵、政策激勵和工作激勵。
創業企業一開始必須想清楚三個問題：公司為什麼融資，什麼時候融資，以及該融多少資。
Hootsuite創始人回答了這三個問題：公司融資需要考量當時的市場環境，並且及時回饋早期投資人和早期員工，並確保自己有一定的備用金。
你還記得 Color 這家初創公司嗎？這款照片分享 APP，曾經向市場許諾：使用者藉此能夠跟附近的人一起檢視和分享照片。它在得到了 4100 萬美金的融資之後正式釋出。不到兩年的時候，因為缺乏吸引到足夠多的使用者，以及在中途戰略重點上的偏移，這款 APP 最終夭折。這是有關一個太多錢湧入，太快崛起的初創公司失敗的典型案例。
但是到底哪裡出問題了？如今 Color 放到今天如此火熱的創業環境，最炙手可熱的初創公司甚至自己都能夠拿出鉅額的投資基金，它是否能夠避免重蹈覆轍？讓我拿我的公司發展歷史來說明問題吧。
我們在六年的時間裡，公司員工人數從7個人增長到700人，一路走來也學到了很多融資領域的經驗。每一個初創公司的創業環境都不一樣，這固然是不用說的事兒，但我覺得還是存在一些初創公司應該遵循的原則，即什麼時候融資，為什麼融資，以及該融多少資。這三點問題如果能夠在創業者的心中有著明確的答案，那麼創業路上會避開很多彎路和陷阱。
一開始就要精益創業
科技公司創業的最大一個好處就是它的創業成本相對較低，從想法邁向產品測試並不需要你花太過高昂的成本。通常情況下，你並不需要為了讓一個想法成型，在基礎設施方面投入過多。擺在你面前的問題只有一個，能夠儘快的讓想法變成一個實實在在的產品，哪怕它還不完美。將這個產品拿出來，然後你去觀察使用者們的反映，根據意見來調整自己的開發方向。當然，在上述的例子中，Color 肯定解決了市場的「痛點」。當然這一點是最容易的，在一大堆董事會成員，投資人進場之前。
讓我們拿 2008 年的經歷做個例子吧。我們非常低調的釋出了 Hootsuite，它實際上是標準的「最小可行化產品」，一個非常簡單基礎的 APP，看上去就像是急匆匆拼湊而成，就為了實現通過一個平臺來管理多個社交媒體賬戶的功能。在釋出的首周，數千人蜂擁而至前來註冊，我們見此情景，決定專門委派一個工程師團隊來開發新的工具。
我們在基於使用者的反饋基礎上進行調整，利用資料來評估到底哪些功能對於使用者來說是至關重要的。也只有在到了那個時候，我們才知道自己確實把握住了市場上的某個先機，這個時候我們才敢將眼光放向外界，去尋找新的投資資金。
到底該不該融資時得看當時當下的市場環境的
如果你真的確認自己的產品擁有著無窮的潛力，那麼你是否會為此而信心滿滿，迫不及待的走出門去尋找投資人？到底是否應該這個時候尋找投資，你得看當時的市場環境和周邊條件是怎樣的。
如果你是在開發一個大家都不怎麼知道的專案，你的身邊幾乎沒有什麼真正意義上的競爭者，再加上（又或者）你的這個創業想法並不需要很多的資本才能實現，那麼你應該去儘可能地利用自有資金來創業，將你的資產實現最大化，並且也能避免外界的干擾。這家招聘網站就是一個非常典型的例子，在通過自有資金不斷運營好幾年之後，最終以 10 億美金的價格賣給了其他公司。
另一方面，如果你的公司致力於實現快速的增長，競爭會威脅到你的地位，甚至會讓你出局，而你也很急需要錢來儘可能維持目前的局面，那麼這個時候就應該向外界尋找投資資金。這也是 Hootsuite 做出的'選擇。
曾經，我們在釋出了 Hootsuite 這個產品之後，依靠自有資金維持了整整一年的時間，但是市場上的競爭正在迅速加劇，而我們的動作又顯得太慢了。那個時候，很多致力於管理社交媒體的軟體都在衝擊著市場。面對這種情景，我們的當下之急就是要儘快實現市場份額上的擴張。於是在 2009 年，也就是在釋出產品的一年後，我們得到了190萬 A 系列融資。
讓所得投資中的每一分錢都能確保花在刀尖上
錢，當然能改變很多事情。但是它並不能改變任何事。在當時我們獲得了首批融資之後，後續的投資陸續進場，正因為有了這些錢，我們才能夠聘請頂尖的工程師團隊來為我們打造世界級的產品，收購競爭對手，讓執行層面的人才進入董事會，租用辦公環境來容納不斷壯大的員工隊伍。也正是得益於這些資金，我們才能夠率先成為市場上首批勝出的贏家。
但是在這個過程中，我們沒有變的是在開銷上面的原則。我們決定讓每一分錢都不浪費。所以我們新的辦公環境也不過如此，根本沒有大家想的那麼高大上。它是位於 Vancouver 的一個倉庫，裡面全都是二手的傢俱。我們並沒有把錢花在各種慶祝融資成功的派對上，我們的銷售人員出差的時候都是秉持著節省的原則。
那個時候鑑於傳統的廣告費用都不低，我們就不斷的逼著自己尋找其他方式來增加產品的曝光率。其中最讓我得意的一招，是在 2012 年的 SXSW 大會上，我們買了一輛二手的大巴，然後將它打扮的像是我們的圖示：一隻貓頭鷹！這樣一來，這個費用可比當時在會場辦一次產品推介要低得多了。但是在會後，我們的產品在 USA Today 以及其他若干份報紙上都得到了介紹和曝光！
在後期的數輪融資中將你的權益從檯面上拿下來
在後期的融資中，也許確保產品的優勢地位已經不是最重要的事了。這個時候，你應該重新評估事情的輕重緩急，你得開始分心，考慮如何回報早期的投資人和創業者，然後再打造出一個能夠持續運營下去的商業模式。讓我還是拿 Hootsuite 舉例吧！
當 Hootsuite 在 2013 年破紀錄地取得了 1 億 6 千 5 百萬的融資之後，其中一部分都去向瞭如今所謂的「二級市場交易」。實際上，我們的投資人開始從創始人以及早期那些辛辛苦苦為公司打拼的員工那裡收購股票。對於我們當時很多人來說，這是第一次看到「流動性」的模樣。（流動性的還有個小名叫「現金」）這無論是從現實角度還是從精神層面來說都讓我們振奮不已。