一、績效管理理論
績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現組織戰略及目標的一種管理方法。
早期的績效管理側重於對生產效率的測評。隨著經濟的全球化和資訊時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，並在總結績效評價不足的基礎上，於20世紀70年代後期提出了“績效管理”的概念。隨著人們對績效問題研究的不斷深入，Brum brach（1988）給績效下的定義是：“績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，並且能與結果分開進行判斷”。
二、索尼公司例項
2006年索尼公司迎來了創業60週年。索尼不斷的奮鬥與追求，帶來很多成就與驚喜，並逐漸成為日資企業精神的象徵和創新的靈魂。但是60年後，面對激烈的市場競爭與強大的對手挑戰，索尼有些力不從心；儘管漫步者“Walkman”在日本市場又煥發了生機，但在全球市場，特別是歐美地區已無法望蘋果iPod之項背；PS遊戲機，雖三分天下有其一，但在微軟Xbox360和任天堂GameBoy的擠壓下也是壓力重重；即便是大受歡迎的BRAVIA液晶電視，也在與夏普和三星的較量中，絕無明顯優勢可言；Cyberhot數碼相機，率先引入“超薄”概念，但仍與佳能、松下、尼康爭得你死我活；藍光DVD，經過與東芝HD-DVD的長期競爭，終於贏得了好萊塢主流電影廠商的鼎力支援，處於暫時領先，然而要得到消費者的最終認可仍有一段漫長的路要走。
三、案例分析：制度創新——績效管理
索尼公司在引入制度創新的績效管理八年以後，出現了膝上型電腦鋰電池著火事故，世界上使用索尼生產的鋰電池的約960萬筆記本被召問，讓索尼深陷危機。績效管理從一開始對索尼企業的制度創新，也給企業帶來新的活力與激情，但經過8年的實施和不斷的演變後，為什麼卻帶來了適得其反的效果？
（一）企業資源投入分析
1995年索尼內部管理開始進行改革，實行績效考核制度，而對一個以創新作為核心競爭力的企業而言，企業文化是鼓勵員工的承擔風險，追求長期利益的。但嚴格量化的考核制度卻無法評價員工的創新性的貢獻，反而抑制了員工產生具有長遠發展意義的創造性，使員工只把注意力集中在了短期利益，導致了索尼今天的衰敗。為何具有如此深遠影響的制度實施後卻一直沒有受到質疑呢？在制度實施初期，考核制度大大提高了員工的生產能力，使索尼得到了快速發展，因此也把這嚴重問題深深掩蓋。
以創新作為核心競爭力的企業，其企業的資源投入主要分為兩大主線：第一部分的主要投入是企業資源-生產能力-營銷能力-顧客-企業資源；第二部分的主要投入是企業資源-核心競爭力-顧客-企業資源。由於企業的資源是有限的，在兩種投入中企業的資源要進行一個合理的分配，才能更好地促進企業的發展，給企業帶來更多的收益。索尼在沒有引入績效管理之前，對於兩種資源投入的分配比較合理，並且在核心競爭力的投入上一直保持著比較高的投入水平，這使得索尼在激烈的市場競爭中能夠生存下去並且取得了璀璨的成績。