企業文化與績效應該怎麼進行相應的管理比較合適呢？以下是小編整理的企業文化與績效管理，歡迎參考閱讀！
二十一世紀是經濟全球化的時代，也是企業正向著文化管理階段邁進的時代。企業文化作為新的管理理論受到了我國管理理論界和企業界的廣泛關注，同時，績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇。筆者認為，重新認識企業文化以及如何正確處理企業文化與績效管理的關係，對企業管理者來講具有非常現實的意義。
一、企業文化的本質
目前，由於我國市場經濟體制建設時間較短，與市場經濟相匹配的企業文化建設相對滯後，不少企業以市場經濟文化為背景，以企業價值觀為核心的企業文化尚不成熟，主要表現在：從企業文化的內涵上看，缺乏嚴格意義上的企業價值觀，企業核心理念尚未形成；從表現形式上看，注重公關形象的運作過程、目標和結果，但尚未形成良性迴圈；從企業文化結構上看，尚停留在表層和中間層，對企業文化的三個主要層次——企業價值觀、企業精神和企業形象之間還缺乏全面的考慮，沒有形成一個整體。不少企業家對企業文化的認定上雖然認為越來越重要，但對其內涵卻不十分清楚。
企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建築，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計劃、非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。
美國學者埃德加·沙因將企業文化劃分為三個層次：第一層是外顯的人為事物，第二層是表層的價值觀，第三層是核心的基本假設通過這個理論模型可以發現，企業文化的本質因素是存在於員工內心深處的基本假設，是基本假設決定了企業員工的行為。而目前公認的企業文化三層次中的理念層（以價值觀為中心），則是企業文化本質的表現形式。企業文化作為一種管理思想是要預防企業在執行中面臨的問題，弱化或消除企業執行中的障礙，減小管理中的不可預知性，也就是要最大可能地預測組織或個體行為以及行為所導致的最終結果。因此說，企業文化的核心是影響產生個體和組織行為的內在因素，即隱藏在個體和組織中的基本假設。
所以，企業建設企業文化的最終結果應該是在全體員工中形成相對統一的基本假設，在這個過程中，企業不僅要提升和構建企業的理念體系，更重要的是將其轉化為全體員工相對統一的基本假設，使員工在潛意識的行為過程中體現企業所倡導的價值觀。這種價值觀到基本假設的轉變過程意味著價值觀有很高的正確性和反映客觀現實，在此條件下，員工才會忘掉自己對企業價值觀的爭論和反對，形成假設並進入無意識狀態。在企業價值觀沒有轉化為員工基本假設時，員工的行為也許會嚴重偏離企業價值觀。因此可以說，表述了企業的價值觀並不是形成了企業文化，我們還需關注文化及文化外的眾多影響因素。
二、企業文化與績效管理
企業文化對績效管理體系的實施、執行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發揮其功能，通過績效管理有助於實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關係。筆者在對績效管理執行比較好的企業的研究中發現，他們的企業文化都無一例外的強調以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。
（一）、塑造績效導向的企業文化
為什麼要強調績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉澱，反映到企業文化力就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不願意做反面的評價，因此在考核時難免會造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工造成正面有效的引導作用。
另一方面，我國許多企業由於長期受計劃經濟的影響，企業中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由於年齡和知識結構等各方面的原因導致績效不佳，那麼他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結果都是“他是老員工，照顧點算了”。豈不知這對高績效員工尤其是年輕員工的積極性
造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不願意在這樣的一個環境中工作。
以上兩種文化在國有企業中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現象在一些經歷了第一次創業規模迅速擴大後的民營企業裡也不鮮見。它導致的後果就是，多數員工認為考核不公平，他們的`上級並沒有真正客觀準確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。
因此，一個企業要是績效管理體系得到順利實施和有效執行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關“人”的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱——看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。
在這方面，聯想給我們做出了榜樣。聯想的企業文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施終究是用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績，一切憑業績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規範的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。
聯想有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯想，你永遠會是"小馬拉大車"，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
（二）、塑造無縫溝通的文化
溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關績效管理的專著、文章中，作者們也都不約而同的強調了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱做績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多麼的重要。
為什麼溝通如此重要？這是因為在設定績效目標時，管理者需要同員工溝通一是雙方就目標達成一致；績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業績，提升水平。這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展；在績效考核結束後，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今後的工作中繼續發揚，短處在以後的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以後的工作中更有目的性，而且可以有效的發揮績效管理的激勵作用。
然而，在企業實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環節。在筆者調查的幾家企業之中，有的企業僅僅在設定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業甚至連基本的溝通都沒有。溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。
因此我們在此再次強調：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行，這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
因此，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業高層領導應該身體力行，養成主動溝通的好習慣。作為企業文化的建設者，也是企業文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。在此筆者建議，一些企業的高官人員不妨學學前通用總裁韋爾奇：抽出時間到你“大廈”的建築現場看看那些辛勤工作的“工人”們，慰問一下他們，並適時地傳播你的文化，這非常有效。通用電器在自己的價值觀裡，明確提出“痛恨官僚主義”，提倡管理人員深入基層，進行調查走訪，韋爾奇經常找一些中層和基層主管進行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。同時，形成一種高層領導的定期借鑑制度對於無縫溝通企業文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的瞭解基層的真實情況。
對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化並自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由於方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設定這方面的指標引導管理人員重視溝通，因為考核的結果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。