一、前言
世界經濟的一體化和電子商務的發展改變了傳統的商業規則。企業已經難以再依靠傳統的成本控制手段，如通過控制單位產品的物資消耗來提高材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產率控制產品單耗工時以降低人工成本，通過提高產品產量、擴大生產規模以降低單位產品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以後出現適時製造、看板管理、精益製造、價值工程、全面質量管理等管理技術和方法，隨著技術進步、工資上漲及需求變化，企業在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業成本管理模式產生並很快得到發展和完善。
所謂供應鏈管理，伊文斯 （Evens）認為，是通過前饋的資訊流和反饋的物流、資訊流將供應商、製造商、分銷商、零售商及終端使用者連成一個整體的管理模式，它採用整合的管理思想和方法，視鏈上的各企業為一個不可分割的整體，使其共同分擔採購、生產、銷售的職能。圍繞顧客需求設計和規劃企業的經營戰略是供應鏈管理的靈魂。
二、供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在於通過系統的設計和管理各供應環節，使企業更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統的總成本最優。與傳統的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1.與傳統的生產導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產、採購的拉動力，以控制資金佔用成本。張瑞敏稱市場經濟為訂單經濟，就是通過建立ERP、CRM等資訊科技支撐體系，設計更具彈性的生產能力，以市場需求為企業經營的嚮導。需求拉動生產，即有市場需求才組織生產，企業的產、供、銷等經濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金佔用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2.傳統成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產和經營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內，公司通過關閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心採取向顧客空運微型積體電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5％，而且縮短交貨時間47％，增加了銷售額34％。
3.成本管理範圍由生產領域向開發、設計、供應、銷售領域拓展。傳統的成本管理往往比較重視生產領域成本的控制，而將其他環節的成本視為為生產和銷售產品所發生的額外費用。然而，隨著科學技術的進步和市場競爭的加劇，生產成本在企業中的比重呈現下降趨勢，而與產品相關的設計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數額甚至超過生產成本。據調查，企業平均物流成本約佔銷售額的 10.5％，於是出現了物流管理，通過企業流程再造、物流體系設計來降低成本。
4.成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現在企業自身流通環節的整合和與上下游企業間的整合兩個方面。它要求企業必須在三個層次上權衡企業的成本：戰略層次，主要包括合作伙伴的評價選擇及倉庫佈局、數量和儲存能力，以及材料在物流網路中的流動等決策；戰術層次，包括採購和生產決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業層次，是指日常決策如生產計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5.管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現主要通過利用資訊科技和供求資訊在企業間的整合，建立客戶關係管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）、全球採購系統（GPM）和電子商務系統（E-commerce）等技術支撐體系，改善企業傳統的業務流程，降低系統成本。
三、供應鏈中成本管理的主要環節
一個完整的供應鏈由三個環節組成——銷售、生產和採購。其中銷售最接近顧客需求而被視為第一環節，保證產品和服務在顧客需要時準時送達。全球第一大零售商沃爾瑪由於掌握了訂單運送技術，能在24小時將產品送達遍佈北美的各個分店。第二個環節是生產，儘量降低產成品的加工成本。戴爾電腦公司的總庫存只能維持6天，從而可以減少庫存開支，保證更快的產品革新。最後是採購，降低原材料的採購成本，這有利於企業將獲得的原材料轉化成產品並以較低的成本銷售。
1.製造和交易過程的成本在銷售額中所佔比例已經下降，銷售成本卻佔了其中很大一部分。據調查，某家大公司在1978年至1987年間商品本身成本佔銷售額的比例下降了3個百分點，而銷售和管理費用佔銷售額的比例卻上升了31％。競爭環境的不斷變化正在迫使廠商重新評價他們用來接觸目標市場的渠道。銷售渠道為產品及服務打入市場承擔了許多重要職能。如下圖所示，這些是公司供應鏈中不可分割的部分，或是在供應鏈系統中承擔了一項獨立的聯絡功能。
供應鏈中的銷售渠道職能
在舊的分銷渠道中，產品通過運輸和倉儲這些環節到達目標市場。但是今天的顧客要求儘可能便捷得到商品。生產者必須能夠採購所需的原材料生產出顧客所需的產品並適時適地地送達顧客手中。這就意味著銷售渠道必須接受較短的提前期，具備全球運輸的能力，使產品選擇具有較大的彈性。滿足這些要求首先必須瞭解顧客並使公司怎樣運作才能滿足它們。顧客-產品圖（如下圖所示，這是一個簡易立體座標圖）是明晰這些複雜關係的理想工具。它能夠幫助辨別直接、間接顧客、產品和區域。
然後，組建一個供應鏈管理團隊。團隊應包括關鍵的直接顧客和間接顧客以及員工成員，因為顧客提供的反饋資訊是無價的，它有助於提升產品價值降低成本，而員工是公司內部的顧客，滿意的員工創造滿意的顧客。供應鏈管理團隊的基本工作就是分析訂單資料，發現季節性和週期性趨勢、產品組合和訂單資料，通過與客戶間的電子交流系統及時瞭解訂單和庫存情況，增加資料的可靠性。
2.要做到生產與銷售同步必須有這樣一套生產系統——它能根據訂單要求，在大批量與小批量及標準化與個性化間轉換。大部分公司只根據預測而不是訂單來生產。供應鏈管理根據訂單製造，使用“銷量會計 （Throughput Accounting）”，關注完成的訂單而不是生產的產品數量。銷量會計的主要指標有：①產銷量指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值；②平均產銷絕對偏差指標。平均產銷絕對偏差 =ε|（Pi-Si）|／n（n表示供應鏈節點企業的數量，Pi表示第i個節點企業在一定時間內生產產品的數量，Si表示第i個節點企業在一定時間內生產產品中銷售出去的數量）；③產需率指標，指在一定時間內，節點企業已生產產品的數量與其下游企業對該產品的'需求量的比值。許多管理者認為增加裝置和僱員就可保證公司按時完成客戶訂單。例如，為了完成顧客2000臺冰箱的訂單，管理者通常會維持4000臺的庫存。標準成本會計將庫存視為資產，導致生產者不顧訂單的數量盲目增加庫存。而銷量會計重視從接到訂單到產品送達顧客手中的時間及按時完成訂單的數目，這使生產具有很大的彈性。
3.建立與供應商的聯絡。傳統的購買方式是為爭取最低價格而設計的，與供應商的這種鬆散聯絡由於缺乏溝通和利益間的協調會導致成本的提高，而協作可以降低成本。與供應商建立長期的戰略協作關係，選擇優秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴，這被稱為“反向營銷”。確立供應鏈身份的一個好辦法就是專門為供應商舉辦會議。將供應商周期性地集合在一起，這主要有兩個好處：一是讓供應商意識到他們之間的競爭，幫助他們認識到對本企業的依賴關係；二是為自己的公司提供一個展示自我的平臺，與供應商建立信譽和互相參與的關係。然後評估每個供應商成為團隊成員的意願，與那些樂於降低成本、創造更大價值的供應商建立關係。作為激勵，應與供應商分享節省的成本。好的供應商將成為供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商的發展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。
隨著團隊的發展壯大，企業的關鍵資訊——預測資料、產品計劃及設計資訊都應該與供應商分享。通過供應鏈管理縮短來料提前期，降低採購成本和經營費用，使供應商也參與產品的設計、物料的接收和支付程式，從而最小化成本。許多企業採用了企業資源計劃系統（ERP）來界定供應鏈組織，然而ERP系統只是管理供應鏈所必需的一個部分，並非靈丹妙藥，然而，如果使用好會產生巨大的效益。
公司採用顧客驅動的供應鏈，關鍵是開發合理的業績測量標準。測量標準必須適用於團隊的所有成員，包括供應商和分銷商。
四、我國企業實施供應鏈成本管理存在的問題
1.缺乏成本整體效益觀念。長期以來，一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，並以成本升降作為考評企業業績的重要依據。這種片面追求成本降低而忽略提高產品質量、改進產品款式與包裝的方法，雖然節省了成本開支，但造成產品積壓，不能實現價值。供應鏈管理下的企業成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統整體效益的提高。
2.標準成本會計限制著公司的業績。公認會計原則 （GAAP）要求企業應用標準成本會計製作外部報表，限制了銷量會計的發展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業擁有顧客導向的資訊。企業應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關注經營供應鏈的成果。
3.成本管理只是本企業內部專業成本管理機構的職責，缺乏全員成本意識。由於企業的成本表現為生產經營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與各項活動共同作用的結果，成本控制的主體應該包括對企業成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業內部專業成本管理機構的工作，供應鏈上的每一企業、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
4.缺乏主動出擊市場的動力和積極性，外部資源利用率低，與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關係。不少企業仍停留在單體生產管理思想上，即只願按本企業的工作制度安排生產計劃，而不願與外部環境協同運作。由於上下游企業的生產率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業同步製造水平。過去企業認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那裡，上下游企業甚至客戶都可以看作自己資源的擴充套件。
5.沒有建立使用者服務和合作夥伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協調機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業自身的目標為主，孤立地評價部門和企業業績，造成部門和企業片面追求自身利益。物流、資訊流經常扭曲變形，產供銷系統沒有形成鏈。企業應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業來講，供應鏈上游企業的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業實施供應鏈管理之前，還應將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，同關鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，並制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。