創業1年多，公司還活得不錯，可是從來沒有認真學習過上面那些看不懂的理論。藉此機會自我總結一下。問題是“最重要的事情”有哪些。在我看來，各個階段的“最重要的事情”是不一樣的。
首先要做的事情是招人。
公司從始創開始，每一個員工，都是需要自己到處找朋友介紹，逐一邀請面試，然後一個一個聊前景聊未來談offer勸人家留下。大公司發個職位出來能收一堆簡歷的待遇是想都不要想了，51job在一個城市發一個月的個位數職位的費用是小1000，收到的簡歷渣到慘不忍睹。智聯更差，當然這都是題外話。微博上苦心積慮寫了好多長微博招人，被文藝範吸引過來問得多，真正靠譜的少。電話裡把每個領域以前認識的朋友全部騷擾一遍，搞到最後別人一接我電話就說哥們兒你別催了，我這裡暫時真沒合適的推薦，要是有了我一定馬上通知你……
接下來是打雜式的幹活。
產品規劃好了，小公司沒辦法把工作細分到每個專業領域都有對應的職位。產品上線需要的活兒一大堆：產品視覺互動前端後端程式測試運維……真正團隊裡面有的可能就是幾個什麼都得乾的程式設計師。於是這個時候CEO就是超級打雜：公司裡面所有沒有明確該誰幹的活兒或者員工幹不了的活兒都得你上，沒辦法，誰讓你是老闆呢？這麼說吧，在你招到一個行政妹子之前，每個月的房租物管費電費網費叫師傅送水這些事兒都是你的。而又有幾個創業公司在前6個月就能給自己找個祕書呢？
然後，你得開始處理錢這件事。
一開始哥兒倆把積蓄拿出來，招幾個程式開幹。每個月除了辦公室雜費和人員工資就沒別的了，所以還不用特別花費心思。但是產品一上線，錢的問題馬上就來了。花多少錢，在哪個渠道推廣？推廣到哪個程度這個錢能帶來多少有效使用者？每個有效使用者帶來的收入是多少？這個推廣模型到底是賺錢的可以持續做下去還是虧錢的趕緊就收手？……
我們自己的業務由於是預付費（餘額在財務上應該記為公司負債），再加上後端有供應商，各種應付未付各種折扣返點各種匯率問題導致我在很長時間裡面不能精確知道公司到底當月是虧了還是賺了，虧了多少賺了多少。這段時間完全是盯幾個自己覺得重要的關鍵指標，做感性管理而不是理性精確控制。這種感覺讓我一直處於恐慌的狀態，直到最後自己逼著自己把所有的`財務分析方法全部搞定弄明白為什麼資產等於負債加所有者權益可以搞定資產負債表為什麼資產加費用等於負債加所有者權益加收入可以搞定利潤表，然後把所有的營業資料做成一個大模型終於可以精確知道各項財務指標，這種恐慌才稍稍告一段落。
可是還沒完。公司沒錢了。
等我們終於搞明白哪些才是關鍵性的營業指標哪些推廣投入模型是可以幫助我們最終盈利的時候，我們賬上已經沒有經費可以讓我們繼續照著這個已經總結出來的模型繼續投入了。於是開始融資——這又是另外的一個可以寫很長很長的話題。於是開始瞭解天使投資準備各種檔案……直到最後拿到錢。這是一段苦逼加撞大運的歷險記。
總之，這個階段，最重要的事情就是搞定錢。搞定自己有多少錢，盈虧了多少錢，還差多少錢。
接下來是下一個迴圈。
規模擴大，需要繼續招人；然後新人進來，團隊擴大，業務擴大，又面臨各種打雜和救火式的幹活，可能這個階段需要乾的活不再是第一個階段那些具體的雞毛蒜皮，但是在性質上並無太大差別；同時又會遇到新的財務上的各種問題，於是又要開始花時間在跟錢有關的所有事情上，繼續融資，繼續維持良性的財務資料，繼續根據財務情況調整營業模型。
我前老闆在我辭職時告訴我，做老闆只要幹兩件事就好了：找人，找錢。可能我境界不夠，除了這兩件事之外，我還要兼做打雜，而且看上去把這三件事做成了不斷升級式的迴圈：
找人 -》 打雜 -》 找錢 -》 找人 -》 打雜 -》 找錢 -》 找人 -》 打雜 -》 找錢 -》 找人 ……
看上去，This is an endless loop.
這些事情，如魚飲水，冷暖自知。和1年前相比，我不再那麼重視所謂的成功，因為大家都在玩兒temple run，所謂的成功就是跑出叢林重返都市，但那隻存在於傳說之中。但是在奔跑的過程中，成就了一個更好的我。