初創團隊除了 HR 以外，所有人都要承擔招聘的職能，這個招聘職能對大家來說，是工作中的重中之重。因為早期團隊需要每一個人。
初創的 3 個階段如何整合團隊?
第一階段通常是在種子輪，甚至是在天使輪。
這個階段是團隊剛剛搭建的時候，面臨的最大問題就是文化差異帶來的人力資源模式上的一些變革。
早期團隊需要的人一定綜合性非常強，但在某一個領域深耕的程度並不一定那麼牛的人。
如果是大學畢業本科出來工作 3 年，大概應該是在 25 歲到 30 歲之間，剛好他的身體可以適應創業團隊的工作強度。還有他的家庭，對於生活、工作的平衡點、對未來現金收入上的希望值，都可以在初創團隊裡有一個很好的 banlance(平衡)，所以這樣的人是我們在早期團隊主要去吸引一部分。他們有基本的職業理念，有非常強的職業培養經歷，同時對市場上的一些新東西有自己的想法。
第二階段，我們可能把它稱為是一個 Pre—A 或者是 A 輪。
這時我們能夠看到產品的雛形，並且已經知道早期要做的東西。我們要慢慢告訴投資人，怎麼能夠在未來形成真正的產品模式，產品模式怎麼能夠帶給未來投資人更大收益。
這個階段如果你能講一個非常好的故事，讓投資人都聽到了也能理解，恭喜你可能會順利達到 Pre-A 和 A 輪。這個階段可能你會有千百萬人民幣進賬，這些賬戶的錢，你要想想怎麼花。
這個階段我們的創始人或者 HR 就要想想，是不是要配合團隊重新做一些組織規劃，包括：人力規劃相關成本、未來為企業早期入職的團隊做一些人才儲備、人員的優化和刪減等。
第三階段，你可以把它定位在 A 輪或者 A 輪以後。
這個階段其實需要有一個非常核心的團隊組織，人才的引入和退出機制也需要一個非常好的 HR 幫你梳理。人才的引進大家都很清楚，一定是去招人，補充到中堅力量。
如果之前的一些早期的小朋友能夠快速成長過程，從第一階段跟上第三階段的整個戰略發展，我們就要經過內部選拔、內部甄選、內部推薦，讓他們繼續留下來。這些能夠幫助企業在早期將各種包容的文化拼湊在一起，以至於融合在一起的時候，讓大家能夠懂得真正團隊未來的意義。
如果包容不好或者未來有一定問題的情況下，我們怎麼樣引用我們的退出機制?什麼樣的人要裁，為什麼要裁，怎麼把這個人裁掉?
早期團隊由誰來選，怎麼選，去哪兒選，選誰?
1
誰來選?
從初創角度來看，團隊通常一開始不會有 HR。
什麼是 HR?很多人心目中覺得，HR 就是招聘專員，全公司所有跟招聘事相關的，一定只有 HR 應該做。在早期團隊的時候，要探索你是否真正需要一個 HR?
團隊需要什麼樣的 HR?不會把這個 HR 當成是一個職能，而是一個人。因為團隊從第一天成立開始，就需要有人來承擔 HR 的職能。但你到底是用一個 HR 的人去做這個事兒?還是創始人，聯合創始人或者核心團隊的人承擔 HR 的職能?這要看你自己團隊的發展節奏，甚至於要根據融資金額決定，一定量力而行。
2
怎麼選?
張開嘴、邁開腿。
什麼叫張開嘴?
初創團隊除了 HR 以外，所有人都要承擔招聘的職能，這個招聘職能對大家來說，是工作中的重中之重。因為早期團隊需要每一個人，把身邊的人靠刷臉，一度人脈、二度人脈，靠你的LinkedIn、脈脈，甚至靠你的陌陌把這些人吸引過來。這些吸引的人，一定要在你的人脈圈子裡。
什麼叫邁開腿?
早期團隊，尤其像中國這樣的，基本上都是 TMT 領域的，技術開發佔比較大。在早期，技術開發者的工作特性是每天專注在電腦上敲程式碼，不希望別人打擾，可能也不願意做一些領導力的培訓、社群搜尋的工作。公司的很多 Teamwork 以及團隊建設，你可能會發現技術員一定是最不願意參與，也最不願意跟大家交流的。
你要讓你的技術人員出去，到這些可以滲透到技術領域相關人員的圈子裡去。他可以做兩件事：第一，去 sell(銷售)團隊的產品，可以作為講師跟大家分享在我們目前開發的這個階段;第二，去成為一個聽眾，聽別人怎麼講。反正不管他講還是他聽，他都會在這個圈子裡會形成一定的人脈。這種人脈對他來說，既是學習機會，也是一個未來能夠幫你吸引到人才的機會。
3
去哪選?
四個渠道：
1 內部推薦
2 自主招聘
3 招聘網站
4 獵頭
對於早期團隊，我比較推崇內部推薦這種方式。如果你目前團隊的`人有一半，甚至一半以上是通過內部推薦這種渠道的，你們團隊對招聘的重視程度非常好，是 HR 理念非常好的一個組合。
員工的內部推薦，你可以從自己的一度人脈、二度人脈發散。一度人脈就是我們自己的朋友，二度人脈就是他們身邊的人。我們也非常推薦大家用內部激勵的機制，設定我們真正能夠達到內部推薦的效果。內部推薦的員工不到 50%，如果你是創始人，就要反省是不是太摳了，你推出的這種內部推薦的這種獎勵和激勵，大家根本不覺得有吸引力。
關於自主招聘，我們已經沿用十年了，從官方的網站，公司的宣傳活動，社交的招聘，都是我們日常要做的，這一塊需要有幾個渠道配合。
第一，官方的網站的目的是什麼?早期的時候，大家其實並不知道你是誰，你完全不知名，甚至你可能在網上，還有一些相對比較負面的或者是你的競爭對手黑你的一些資訊，怎麼辦?
我們自己的官方的網站還有我們的自有渠道，其實就是對你真正的產品、團隊的介紹，創始人的介紹，未來目的的戰略思考，這都會有一定的影響力。我們一定要聯合可以幫我們釋出這些渠道的人，把它做好，它既是我們未來對招聘的一個具備影響力的通道，也是我們內部員工，對於外部通過自身展示的一個工具。
所以這塊，如果你能夠通過這種渠道去搜集你真正招聘進來的，也可以問問員工到場的時候，有沒有看過我們自己的自媒體。
第二，招聘渠道。現在早期團隊，即便用不起獵頭，或者不想用付費渠道的時候，他也會去網站開賬號。
這上面所有收集的資訊，你有沒有真正認真看過或者你披露出去的公司的介紹是不是描述得足夠準確?這個是我們自己要反思的。我們不能因為想做一件事，就把資訊直接 copy 將一個同質化的東西放到自己網站。
因此，建議大家重新梳理自己的網站，看看你有沒有真的能夠清晰描述到你自己網站上的職位。
關於獵頭，很多早期團隊根本就不去考慮獵頭。但我還是想提醒大家，在你自己本身的開發成本和人員稀缺性上，你要做一個配比。
很多早期團隊，賬面上可能還有6個月生存期的時候，剛好就缺一個技術，或者缺一個營銷。獵頭能夠在這個階段給團隊起到一個關鍵作用。如果開發階段因為獵頭太貴而不請獵頭，真正可以給你實現結果的人員不能到崗，你喪失的將是 3 個月 6 個月的時間。
一個團隊的未來，一定要先講的就是生存，我怎麼能夠活下來。
活下來的目的是為了讓自己能夠造血。即使是一個 to VC 的專案，你也要讓 VC 看到你目前這個階段引入的人對於你團隊的支援。所以獵頭一定是去獵你人脈渠道里涉及不到的人，幫你找到你找不到的人。
4
我們要選誰?
在大的團隊裡，我們有很強的人力模型和性格測試措施，包括技術考核，都會從不同的領域，做一些技術上的分析。對於早期團隊，沒有分析工具，也沒有可以幫你分析的人。早期初創團隊創造的是一個新的模式，市場上可以模仿或者可以真正對標的公司非常少。所以早期的話，一看他的性格，然後再看他的能力，最後才看他真正的專業技術。
而對於另外一些人才，如果現階段公司沒有足夠的資金和能力，可以先把這樣的人先儲備起來，公司發展到第二階段，第三階段的時候，引入這樣的人能夠成為團隊未來的中堅力量。
每一個團隊的個性和文化都是創始人 CEO 決定的，先熟悉你的老闆的個性，你才能知道你給他配職員的時候，能夠配什麼樣的人，找到與老闆合拍的人。
為什麼需要評測這些能力?早期團隊在扁平化管理的時候，就需要口頭的交流。每天大家在討論一些新東西的時候，他肚子裡有貨說不出來就很痛苦。
綜合分析能力，要判斷他過往的一些工作經驗，他是不是能夠有足夠的表達能力，這樣的經驗和經歷可以幫助大家更好理解他。
人際交往能力，團隊早期需要每個人都成為一個自然的小種。若他的人脈渠道不夠廣，在幫自己團隊招聘，承擔自己團隊領導力的時候，人際交往情商就顯得非常重要。情商太低，做非常基礎的工作沒問題，但未來你一定不可能讓他晉升到管理方向上。
自我控制力及情緒穩定性也很重要，在早期抗壓能力還沒修煉到位的時候，經常發現在我們發展的節點，或者是你的老闆投資人給你設定目標的時候，你會發現你越來越緊，一直繃到接近底線。
如果這時候給不了一定的放鬆，他就會崩潰，自我情緒會使整個團隊形勢受到影響。
HR 在團隊發展過程中發現，你會慢慢清晰地瞭解到每個人每天來上班的狀態。每個員工的眼神，和別人溝通的態度，與別人的主動交流都能夠及時反饋出他的狀態好不好。
如果不好，你就要在他提出離職之前，想這個問題怎麼規避，去找他談心，問一問團隊哪裡出現問題，出現的問題是什麼，我能幫你做什麼?清楚瞭解到這些，你就能知道當時他來到公司的動機。發現消極的員工時，應及時去跟他溝通，看能不能獲得資訊，這有可能剛好反饋出來團隊集中出現的問題。
我們可以從 HR 角度或創始人的角度跟他做交流，這種交流幫助的是：
緩解情緒並讓他能夠更穩定的去工作。
能夠讓團隊早期一些隱患問題能夠在這裡面發掘出來。
如果覺得他實在不行，應在他離職之前找好被替換的人。