很多如Apple, Microsoft, Google, HP等偉大的公司都是多個創始人聯合創辦的。多個創始人不僅可以在技能和知識上互補，而且可以在對方迷茫，困惑，甚至退縮的時候給予其他人不能替代的支援和安慰。但另一方面，創始人之間的矛盾也是很多創業公司最終失敗的主要原因。至少，企業家面對來自合夥人關係的挑戰絲毫不亞於來自商業本身的挑戰。因此， 處理好合夥人關係這把雙刃劍對創業公司的存亡是至關重要的。
這個問題往往是最難回答的，通常大家簡單的平分一下不會是個好主意。
如何做決策？
通常這個問題和1相關，取決於擁有的股份數和股票是否對應投票權。同時，大部分公司也都會有董事會。需要明確哪些決策會提交給董事會（比如CEO的任免），哪些不需要（日常的決策由CEO搞定了）。
雖然在公司剛成立的時候就談“分手”看起來很不好，但這個問題是時有發生的而且對去留的人都很重要。公司總會 經歷逆境的。這個時候，有些人會對公司的運營或戰略不滿而離開。是否還讓離開的人擁有自己全部的股份，還是公司回購部分（或全部）用來留給將來加入的人？ 類似的問題越早明確越好，至少這時大家都還是比較理智的。
創始人是否能被開除？
創始人是否能被開除？被誰開除？因為何種原因被開除？需要明確的一個概念是股東和公司的運營者是分開的兩個東西。公司應該有個比較人性化的機制來終止某個創始人在公司的'運營權利，如果這樣做對公司的發展會更有利的話。
各自對做公司的期望和目的是什麼？
雖然具體的期望會隨著公司的發展而逐漸調整，但至少在比較大的方向上大家應該明確一下彼此希望從公司得到什麼？比如有的人會希望創立一個長壽的“百年老店”，而有的人會希望公司能幫自己快速的積累財富並以此為基礎開始下一個階段的事業發展。
合夥人多大程度的投入？
很多創始人之間的矛盾都起源於對大家有多投入的認識不同。尤其在公司的早期階段，因為公司的前途還有很大的未知性，所以每個人投入的情況會有比較大的不同。這點需要大家彼此能夠儘早的明確。比如，是否是在有正常工作的情況下兼職做，是否還同時在做其他的創業專案等。
公司計劃的哪些始終不能變？
我讀完《founders at work》的一個感受之一就是公司要生存下來直至成功，決不能死板的“堅持”執行自己的business plan。既然計劃一定會變，那是否會有些絕對不能變的東西呢。比如某個產品，某個目標市場等。靈活的方向調整是創業公司相對大公司來說一個巨大的優勢。 但什麼該堅持，什麼該放棄或改變真的是很難做決定的事情。而成功與否的關鍵也可能就取決於一個堅持或放棄。也許“跟著（潛在）客戶的感覺走“是個不錯的選 擇。
是否要籤不競爭協議或保密協議？
對IT領域來說，我個人認為這個東東的意義不大。當年MS挖了蘋果的設計師赤裸裸的抄襲了Mac的介面，不也是不了了之了嗎。
創始人是否要投錢進去？
一般來說，很可能創始人會在公司的早期投一些自己的錢進去。這些錢可以有不同的處理方法，比如算作公司的負債或可轉換負債，也可以用來買一些特殊型別的股票。我覺得算作負債比較好，沒必要對應到股票上。相對來說不多的現金投入和創始人的腦力和精力的大量投入相比是很少的。另一方面，將來公司的收入也會有一部分用來”還債“而少交一些稅。
創始人如何給自己開支？
這個問題也挺敏感的。而且不同創始人的情況不同，也需要特殊考慮。比如有些創始人已經有些錢了，就可以少開或不開支。而有些創始人有比較重的家庭負擔，就需要有必要的開支。